為提高幹部隊伍的素質，全面推進股份公司的管理水平，本著“請進來，走出去”的思路，公司領導組織了部分黨務和管理幹部赴上海、安徽具有先進管理經驗的企業調研學習。這一培訓計劃可謂用心良苦，充分體現了決策層深化改革的決心、勇氣和強化管理先從改變“人”的觀念入手的遠見卓識。
從此行學習的效果來看，對調研隊伍每位成員思想和觀念上的衝擊是顯而易見的，可謂不虛此行。
在學習中消化，在消化中創新，將別人的先進經驗融合到自己的實際情況中並最終取得成效——我想，這應該是調研學習的最根本目的。
此次調研學習，小組成員的每個人都感觸頗多，下面，簡要談一下我個人學習的體會：
一、人才是企業發展的根本保證
企業競爭，歸根結底是人才的競爭。只有高素質的員工才能真正擔負起新時代的開發創新的重任，才能將高層次的管理體系所蘊涵的能量最大限度地挖掘出來。綜觀所調研的幾個企業，其共同特點之一，就是都將人才放在企業發展強盛的首要位置。
在這一共識的基礎上，每個企業又有其各自的特色。例如：聯合電子在將人才視為第一資源、尊重知識、尊重人才的基礎上鼓勵冒進，他們鼓勵科技人員獨闢蹊徑、發揮特長，崇尚個性化；他們倡導員工在事業上的追求和奉獻，企業為之事業上的成功提供舞臺。這也給我們一些有益的啟示：企業吸引人才並不是只有收入這唯一的途徑，為人才提供事業成功的舞臺，為其營造實現成就感的環境也許不失為一個明智的選擇。因為收入畢竟是“這山望著那山高”，總是很難滿足的。
而這些企業在引進人才的同時，還特別重視對員工的培訓，例如：聯合電子的三年培訓計劃，也即“旭日計劃”，每年要投入幾百萬；上海大眾對專案帶頭人僅40人的培訓費用就近一億元；帝伯格茨每人每年的培訓費用為5000元，即每年要投入500多萬元……，對這一行為的指導思想最具代表性的當屬聯合電子：他們認為，企業在榨取科技人員舊有知識的同時，還要不斷給其輸入新的知識，這樣才能最大限度地發揮其創造性。當然，培訓的最終目的是提高員工的素質、是要看其最終效果。“請進來”，要請高水平的專業人員進行培訓指導；“走出去”，要去一流的企業去學習。要讓接受培訓的員工感到不是在浪費時間，而是確實有所得，這樣就能激發起員工學習的熱情，因為畢竟絕大多數員工還是要求上進的。
當前企業改革的難題之一就是員工的觀念轉變困難，要做大量的思想工作。但如果員工的素質提高了，則其觀念的轉變相對來說就較容易了。因為知識結構也是能否儘快接受新觀念的重要因素之一。
二、企業文化建設與企業的發展相互滲透
企業的發展壯大為企業文化提供物資基礎，而企業文化的建設只有滲透於並支撐企業的發展戰略、與企業的發展相適應，才更具生命力。
1．“以人為本”
企業管理中最重要、也是最關鍵的要素是“人”。“以人為本”的精神貫穿於所調研的幾個企業的企業文化建設過程中。無論是聯合電子的“座右銘”活動，還是帝伯格茨的每位員工進廠後製定一個目標，亦或合昌的各部門每月末制定下月工作要點、管理人員每年末制定下一年工作目標，都是以人作為開展管理工作的切入點，注重發現和發揮個人的特長，盡力將每個人的能力發揮到極至，最終為企業的發展服務。這是他們企業文化建設的共性。而圍繞這一主題又開展了各具特色的活動：
聯合電子：確立一個核心（“精益求精”理念）、實施三年規劃（培訓）、開展五項活動（植樹、CIP、“座右銘”等）。
帝伯格茨：向員工灌輸“不是企業能給你什麼，而是你能為企業做些什麼”的理念，鼓勵二線員工努力工作、多做工作；強調團隊精神；既有引進競爭機制的一面，也有好的評價體系，尊重人、公正地評價人，使員工心情舒暢的工作。
合昌公司：以提高職工素質為目的的教育、培訓、訓練機制；樹立員工對企業的歸屬感；注重道德、思想、超前意識的培養。
榮事達集團：以“零缺陷管理”為核心的企業文化建設。
2．對員工潛移默化的教育
“差不多就等於錯”這是懸於合昌公司生產線上的一句標語，其對視質量控制如兒戲的員工無異於當頭棒喝。帝伯格茨的一位高階管理人員這樣評價美國人和日本人對待質量工作的差異：當工藝規程上的上、下偏差為±0.05時，美國人不是幹到+0.05，就是-0.05；而日本人總是將其儘量縮小至0。這反映了不同的工作態度。那麼，我們的部分員工是否總以“差不多”為自己的工作不盡力開脫，寬容自己“差”到“公差”之外的敷衍了事的行為呢？“差不多就等於錯”、“不怕發現質量缺陷、就怕放過質量缺陷”，的確如此！
參觀了榮事達的生產線，首先感嘆於生產線的整潔、緊張、有序。懸於牆壁上的鏡框鑲嵌的“員工著裝標準”和“考勤、管理制度”也異常醒目，這給員工的行為提供了參考的依據，其優點是一目瞭然、便於參照實行，且能給員工一種“法制化”，而不是“一陣風”的印象。
3．加大宣傳力度為企業改革保駕護航
改革的進行需要全體員工的配合，而員工受知識面所限，如果宣傳不到位，必然會出現對改革的內容、精神的片面理解或誤解。無論是帝伯格茨在推行TPM管理，還是合昌公司在推行5S及TPM管理時，均十分重視對員工的宣傳、教育工作。使員工知道“為何為、如何為”。
三、管理精雕細琢
所調研的幾個企業中因UAES、上海大眾、ATG、榮事達均具有起點高、人員負擔小的明顯優勢，其管理的難度也相對較小。而合昌公司是一個經歷虧損後被兼併重組的企業，其管理難度較大，也正因為如此，其取得的成就也更難能可貴。他們管理中各自的閃光點也許能對我們的工作產生一些有益的啟示。
1． 飽滿的工作量
僅舉一例：ATG（帝伯格茨）管理人員在介紹工人勞動強度時說，他們在培訓員工“一崗多能”的基礎上，順利實現了部分員工從過去看一臺機床到現在看三、四臺機床的過渡，現在工人每天的勞動強度平均在七小時以上（八小時工作制）。而且，他們認為，換工作服和洗手等準備工作不能佔用工作時間。
工作的飽滿大大降低了管理的難度，在這些企業的現場幾乎看不到閒散人員。而事實上我們恰恰是在閒散人員的勞動紀律、思想工作上耗費了很多管理的精力。如何利用好有效工作時間（如換工作服、洗手、等著下班等至少可挖掘半小時以上），應該是有潛力可挖的。
2． 5S及TPM管理
所調研的幾個企業幾乎都在開展TPM活動，TPM在強調全員參與的同時也賦予了每位員工更多的責任和義務，從而實現對裝置的最優管理、維護和使用。
合昌公司開展的“5S”活動，對提高員工的素質和勞動效率及生產現場的文明整潔確實起到了良好的效果。從“5S”與TPM的結合可以看出其無處不在和深入人心。
我想，在TPM的初級階段，至少可以根除操作者思想中“裝置出故障和維修都不關我事”的陳腐觀念，從而一方面調動員工保養、維護裝置的積極性，另一方面也會減少操作者對機床的有意破壞及部分員工出去閒逛的藉口。
3． “★”標識的班組管理
在UAES（聯合電子）的生產現場中，每個班組的看板中都有負責本工段的各類管理人員（如裝置、質量等）及本工段操作工人的照片、姓名及負責內容。使每個人的職責一目瞭然。其中，對操作工人的本工段各崗位技能進行“★”級評定，每個崗位的熟練程度以“★”的多少加以區別。此舉不但能夠有效掌握操作工人本崗位的技能，而且使各級管理人員對其“一崗多能”的程度有定性的瞭解，便於在急需時刻進行崗位調配。雖然這一考評尚未與獎金掛鉤，但每位員工的紮實工作、勤奮學習的積極性已被充分調動起來了。
由此可見，切實的激勵方式也是增強員工進取意識和危機意識的有效手段。
4． 降成本不遺餘力
合昌公司的降成本工作可謂不遺餘力，從“節約成本從一個螺絲釘做起”到一年辦公費用只有20萬元（相當昌河一個月的2/3），其降成本的決心、行動是值得我們認真學習的，其取得的效果也是顯著的。在“節能挖潛”上，他們追求極限的精神為企業的持續發展奠定了較好的管理基礎。
他們的降成本工作的方式可謂林林總總、不一而足，限於篇幅，不再一一贅述。
5．環境建設
環境管理專業化、社會化，是如聯合電子、上海大眾等這樣高起點的企業共同採取的方式。
其優點是顯而易見的，如草坪的管理：因其社會化的管理，不但質量高，而且成本低。
單從成本來做一比較：
（1） 因非專業化對剪草裝置、器具造成的損壞。
（2） 相同面積的草坪所花費的時間各車間抽調人員的累計要遠遠超過專職人員。
（3） 拿高崗位工資幹低崗位的活，有時甚至要先放下重要工作。
（4） 因給檢查造成不便和因分配、協調、監督草坪管理所浪費的管理人員的寶貴時間。
“時間就是金錢”，這是改革開放之初的深圳率先提出的口號。我們的技術人員和管理人員的時間是何其寶貴。
我們的企業也繼承了很多優良的傳統、在改革中也總結了很多寶貴的經驗並取得了顯著的成績，但固步自封、閉門造車是可怕的，我們在對公司做縱向比較的時候，還可以沾沾自喜，但做一下橫向的比較，看看外面的世界，就會感到我們的差距還是比較大的，還需要不斷的努力以縮小差距。
在整個調研學習過程中，每多走一個企業，我們調研學習組的每位成員的危機感便多了一分，也就越感到了我們公司抓改革、強化管理的緊迫性和重要性。我們的改革只有不斷的知難而進並持之以恆，才能使我們的企業經受住一個又一個考驗，才能不斷的發展壯大。
學習、消化、創新，這是實現每一個成功跨越的必由之路。
上海“南浦大橋”的設計靈感來源於一位中學生的繪畫作品。但願我的一點體會也會有可能成為在改革程序中部分重要決策的一點借鑑。
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