為適應新形勢和任務的要求， 地稅局以機構改革為契機，下大力氣深化幹部人事管理制度改革，重點突出了對不勝任現職的正科級領導幹部的監督調整力度、加大了對副科級領導幹部競爭上崗的力度、推行了對一般幹部的雙向選擇，取得了較好效果。
一、深化幹部人事制度改革的基本情況
（一）加大對不勝任現職領導幹部的監督調整力度，對全體正科級領導幹部進行考察，重在汰劣
機構改革之前，我局從年9月10日至9月25日，對*名正科所長進行了一次全面的考察。考察主要以市局《關於對不勝任現職領導幹部的認定標準和監督調整暫行辦法》為依據，對一名不稱職票比例超過60%的科室領導改任一級專業主管，對打分排在末兩位的稅務所長給予誡勉談話，對打分排在末尾第3、4名的稅務所長進行了重點反饋，對*名科所長進行了崗位輪換。
（二）加大副科級領導職位競爭的力度，全員競爭上崗，重在擇優
我局從年11月28日至12月17日，進行了副科級領導職位競爭上崗工作，此次競爭是在原任副科級領導全免的基礎上進行的，共確定了*個職位。競爭工作緊緊抓住了資格審查、知識技能考試、民主測評、演講答辯、組織考察、擬任公示、局長辦公會任命等七個重要環節，從*名報名參加競爭者中，選拔出了22名比較優秀的副科級領導幹部。其中*名同志是原任副科所長競爭成功後被重新任命，另外*名同志是由科員走上了副科級領導崗位。*名同志均是大專以上學歷，現在我局副科級領導幹部平均年齡為32.41歲，比競爭上崗前降低了3.78歲。
（三）加大科所長與一般幹部雙向選擇的力度，全域性範圍自由選擇，重在優化組合
我局從年11月28日至12月23日，在科員、辦事員當中進行了雙向選擇工作。在全域性*名科員、辦事員中，有*名幹部定了崗，*名幹部被確定為待定崗員。具體工作分五個階段：一是學習動員階段。二是組織調配階段，對今年新分配的*名大學生和*名軍轉幹部首先定崗，確定了資訊化管理科的人員不參加雙向選擇。三是雙向選擇第一階段，參加雙向選取擇人員填寫"工作崗位志願表"，各單位正副職協商確定第一批擬選人員名單，數量不超過實編數的70%（含組織調配人員）。四是雙向選擇第二階段，未定崗人員再次填寫雙選志願表，由第一次只准填寫一個志願改為可填寫一至三個志願，各單位正副職依據第一階段選定後的缺編情況，在全域性未定崗人員範圍內協商擬選第二批本單位缺編人員，數量不超過實編數的90%。五是雙向選擇第三階段，各單位正副職既可根據需要在未定崗人員中協商選擇缺編人員，又可按照"寧缺勿濫"的原則，不把本單位的編制選滿。
二、深化人事制度改革取得的效果
（一）對正科級實職進行考察調整取得的成效
1、對局黨組一班人解放思想、轉變觀念，堅持用好的作風選人，選作風好的人起到了積極促進作用。局黨組一班人樹立了"以素質論人才、憑實績用幹部"和"幹部能上能下都是盤活人才資源"這個與時代要求相適應的思想觀念，改變了過去對考察物件比較注重定性分析、不夠重視定量分析的評價方式，在解決不勝任現職幹部的問題上，做到了實事求是、客觀公正，群眾公認、量才使用，從而進一步形成了正確的識人用人導向。
2、調動了群眾參與考察幹部工作的積極性，增強了群眾監督選擇幹部的權威性，提高了領導識人用人的準確性。此次考察我局堅持走群眾路線，採取有效措施充分發動和依靠群眾，實現了"兩權"與"四權"的統一，即把黨管幹部的領導權和使用幹部的任免權與群眾在幹部選任上的知情權、參與權、選擇權和監督權有機地結合起來，使局黨組對幹部的選拔、考察和調整、使用始終建立在充分發揚民主和堅持走群眾路線的基礎之上，有效保證了局黨組識人用人的準確性。
3、促進了科所領導思想觀念和工作作風的轉變，進一步強化了責任意識，樹立了進取意識，增強了危機意識。由於我局這次考察科所正職不流於形式，堅決按照市局黨組制定的檔案規定動真格的，確實做到;優者用、平者誡、庸者下"，因而對科所長觸動較大。全體科所長思想上產生了壓力、工作中有了動力，形成了愛崗敬業、認真負責、紮實工作、積極進取的良好風氣。
（二）對全體副科實職實施競爭上崗取得的成效
1、實現了四個突破。
一是從缺位競爭到全員競爭的突破。年初我局實行的副科級領導缺位競爭上崗工作，體現只有上而沒有下，而此次是在原任副科實職全免的基礎上進行的；
二是從偏重於業務考試到側重於綜合素質考試的突破。考試範圍相對較廣，不僅考業務知識，而且還要考公務員知識、考寫作知識、相關法律知識及結合當前我局開展的各項活動進行的考試；
三是從綜合平衡分值篩選到實行單關篩選的突破。實行了單關淘汰，使每一位參與競爭者，在每個環節上都要靠實力去拼搏，只有每個方面都優秀的人，才能夠取得最終成功；
四是從小範圍內的測評擴充套件到全域性範圍內測評的突破。在全域性範圍內按照局領導、正科所長、一級專業主管以下的幹部三個層次進行，讓群眾更多地參與薦賢選能，並且進一步完善了民主推薦、民意測驗、民主評議。
2、增強了五種意識
一是增強了積極參與競爭的意識。此次全員競爭，空缺職位多，給予更多人展示才華的機會，我局符合條件的132名幹部就有89名同志湧躍報了名，佔應報名的68.5%；
二是增強了全面發展的意識。考核內容廣泛，且實行單關淘汰，真正體現了上崗憑競爭，任職憑才幹，僅靠單打一的業務素質是不行了；
三是增強了危機意識。在幹部使用中建立了能上能下的用人機制，因為有了下，幹部的危機意識明顯增強。過去那種只求過得去，不求過得硬的思想觀念在領導幹部中不存在了；
四是增強了自我展現意識。靠實力、能力、素質來參與競爭，以考試來查詢自己業務水平的高低，以民主測評來確定在領導和群眾中的威信度，以演講答辯來證明自己語言表達能力和應變能力的強弱等；
五是增強了責任意識。使各級領導層層培養人，一級培養一級的職責意識明顯增強。認識到作為領導者不但要做好工作，還要創造一個鍛鍊培養人的良好環境，多出人才。
（三）對一般幹部實行雙向選擇取得的成效
1、充分體現了科所領導的意志，實現了相對優化的人員組合。以前，大多數單位和部門對下一級人員安排和調動都是採用領導研究討論、人事部門通知的方式，這樣造成了下級部門的領導對本部門人員的進出、任用沒有較充分的發言權，且心中無數，而我局此次雙向選擇則消除了上述弊端，充分體現了科所長的意志，所選的人都是自己認可的，也是本單位工作需要的，在一定程度上實現了工作與人員的有機組合和最佳搭配，為本單位的團結穩定、工作的順利開展打下了良好的基礎。
2、充分體現了一般幹部的個人意志，找到了自己理想的崗位。以前，對一般幹部來說，自己的調動和安排往往是由組織統一分配、領導讓去哪就得去哪，自己根本就控制不了，個人的主觀願望、正當要求很難實現。而通過雙向選擇，每名幹部都有了一個自己做主的機會，都能夠結合自己的愛好和特點，選擇更適合發揮自己潛力的理想位置，個人的意志得到了較為充分的體現，工作積極性、主動性和創造性也被充分地調動，對本單位工作的順利開展必然起到良好的促進作用。
3、促使每名幹部都對自已進行了再認識，明顯增強了危機感和緊迫感。此次雙向選擇對個人來講，實際上就是一次對自身價值的檢驗，素質高、能力強的幹部大家搶著要，素質一般、能力一般的幹部大家選擇著要，素質差、能力低的幹部沒人願意要。個人在雙向選擇中沒有去成自己的首選志願單位或沒有科所要，這對於他本人來說都是個不小的觸動，從而不得不承任自已的不足或與他人的差距，並認真的查詢比較，確定今後努力方向，以待下一次雙向選擇時實現自己的理想。
三、對深化幹部人事制度改革實踐的幾點思考
（一）一般幹部對考察和測評工作的認識還需提高
在對正科級領導幹部的測評考察中，部分幹部職工在測評與談話過程中，思想認識不夠到位，態度不夠端正，打分不夠認真，評價不夠全面。如給自己認為比較優秀的領導打分時，每一項都打最高分，沒有做到實事求是，評價時只講成績，不講問題，只談優點，不談缺點，沒有做到一分為二、客觀公正。
今後工作中要採取有效的措施，進一步加強教育，使參與測評與考察者能夠切實敞開心扉，認識到對再優秀的領導也要一分為二的看待，評價時知無不言、言無不盡，幫助上級領導全面準確的掌握科所長的情況，以便今後局領導對科所長有針對性的給予幫助指導、調整使用。
（二）競爭上崗工作中演講答辯的力度還需加強
從我局的競爭上崗看，演講答辯階段總時間為20分鐘，其中演講時間為5分鐘，答辯時間為15分鐘，由於演講內容已經有些格式化，雷同的東西較多，不能更多地考察選手，所以答辯的作用就顯現得更加重要。我局此次答辯時評委共準備了四套題，每套含四道題目，大部分選手只用了12分鐘就將本套題回答完畢，答辯總體效果還可以，但並未充分達到預期的目的。今後再開展這類活動，可以採取下列改進措施，一是可以考慮增加答辯的時間，增多答辯題目，題目型別多樣化，以便於更全面地考察選手能力。二是可以考慮改變出題的形式，從使用規定好的套題變為現場抽題，從評委提問轉變到現場群眾參與提問，從問答式轉變為現場模擬式。
（三）雙向選擇中政工科室被選率不高的問題應引起重視
稅務機關，稅收業務性很強，多數年輕的幹部在選擇崗位時首選的是稅收業務崗位，願意到業務科室或稅務所，不願意到辦公室、人教科、行政科、監察科、黨團辦等部門，而實際工作中，這些部門因為是綜合部門，往往又需要綜合素質較高的幹部，這樣造成了一邊是沒人願意來政工科室，一邊是願意來的又難以勝任，幹部們不願來的原因主要是政工科室工作內容相對枯燥、乏味、工作崗位栓人，轉崗的面不如從事業務工作寬。所以為保證正常工作，雙向選擇中這些科室的人員定崗有時需要組織來協調確定。
針對此問題，今後工作中要想方設法減少幹部們在政工科室工作的顧慮，一是要從局領導的層次就開始轉變重稅收、輕政工的觀念，為政工科室人員提供更多的有利條件和發展空間；二是要加大輪崗的力度，對全域性幹部適時地進行輪崗，注重培養高素質的複合型人才，為政工科室人員學習業務創造條件，使稅收業務崗位的人員也能夠全面發展。
（四）對科所的考核力度要進一步完善和加強
通過機構改革和人事制度改革，各科所從班子到隊伍結構都實現了優化，可以說稅收事業迎來了一個新的起點，但沒有監督就不會有約束，沒有考核就不會有壓力，要想切實發揮各科所的主觀能動性，促進全域性整體工作水平的提高，必須加大對各科所的考核力度。建立健全考核機制應從兩個方面進行，一是要建立內部考核機制，二是要建立外部評價機制。對科室的內部考核可以以市局相關處室的考核成績為主，對稅務所的內部考核可以以各機關科室對其考核的成績為主，對科室的外部評價主要以科室對科室、稅務所對科室進行，對稅務所的外部評價主要以納稅人的意見為主，可以採取召開座談會、發放調查問卷等形式。對實行了專業化設定的稅務所也需建立起一套與其特點相配套的考核機制
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