摘要：文章依據市場及競爭的變化和電網企業行業的需求，從電力部門改革過程中人力資源、財務、物資集約化管理入手，詳細說明電網企業變革過程中所需要的工商管理實務要素，以實現公司發展方式向大規劃、大建設、大執行、大檢修、大營銷體系轉變，並在經營決策中完善和完成電網企業戰略性決策、實施、控制和發展。
關鍵詞：電力部門;三集五大;優化組織結構;物資集約化;工商管理
多年來，國家電網企業電網核心業務組織架構、管理機制等相對電網企業的發展較為落後，其業務部門盈利能力不強、人才隊伍結構性矛盾突出、高精尖人才短缺，後期維修保養費用巨大、資源優化配置能力有待提高等都制約著電網企業的發展。與此同時， 國家號召節能減排和集約化發展已深入人心，各行各業大力推行管理機制和方式的創新，其中“三集五大”戰略被國資委列為央企轉型升級之首，使國家電網公司從粗放型向集約型發展方式轉變，實施新的管理模式和組織機制的變革。通過對人力資源管理、財務、物資集約化管理，結合公司實際情況，從全域性著眼，將職能管理變為流程管理，將電網建設變為電網運營管理， 目的在於達到國家電網企業規劃、建設、執行、檢修、營銷等核心業務的高效高速執行。
1、國內外電網組織結構不同
電網企業是國家重要的能源支柱型國有企業，管理模式和管理革新一直各受社會關注。然而由於各國的政治體制、經濟發展、文化背景不同，每個國家採用的電網企業管理、組織、執行模式也大不相同，但電力能源依據其本身的重要性和天然的壟斷性，使各國電力行業和電網企業管理存在一定共性。目前國際上主要有垂直統一壟斷、發電競價上網、零售競爭等幾種電力體制模式。
xx年，我國成立一家區域性經營電網業務的大型國家電網公司。目前在我國按照行政區域和業務範圍劃分為兩個電網公司，即國家電網公司和南方電網公司。通過資源的優化配置和組織結構的優化整合，實施人力資源、財務資產、物資三類管理職能的集約化管理， 目前在我國20個省級電力子公司、i00多個地市級子公司建立了代號為“三集五大”的新型組織結構， 目的在於通過資訊化業務流程部門的組織優化來實現整個電力組織結構的扁平化、專業化、標準化的發展，避免或減少傳統國有大型企業存在管理層級多、鏈條長、專業化管理水平高以及缺乏管理標準方式等問題，在全面提升國家電網企業管理水平和技術的同時，要求管理效益和管理質量的轉型與升級。
在依據市場情況發展的過程中，我國電網企業的組織管理也有參考外國組織結構設計的思路和方法。如日本東京目前有北海道、四國、九州、東京、關西等多家電力公司。多家公司分割槽域性對周邊客戶提供統一的公共服務和電力供應，與此不同的是，我國電網企業是按照行政區域進行劃分，因此不同公司在各自的行政範圍內經營，在地理位置上不相互重疊，也不存在相互競爭。我國的電網企業屬於國家控股企業， 國家直接參與經營管理，而在日本由於政治體制的不同， 日本大型的電力公司全都是私營企業，國家不參與電力部門的運營管理，完全市場化運作。
2、電力部門工商管理要素分析
電力部門工商管理要素的分析涵蓋電力系統在經營管理過程中涉及的一切與市場經濟發展有關的工商管理要素，包括電力部門在發展時做出的長遠性、全域性性、戰略性規劃和方案， 影響電力系統市場運營的巨集觀環境，以及市場競爭過程中所需構造的swot分析，本文主要研究電力部門在執行變革中，組織結構內部所需要的人力資源、財務資產、物資三大類集約化管理分析，通過組織結構內部要素的優化，輔助整個電力部門工商管理要素市場運作，以至於現實國資委提出的大規劃、大建設、大執行、大檢修、大營銷(簡稱“五大”)的高效高速電力業務執行狀態。
2.1 人力資源集約化管理
針對我國傳統電力系統各職能部門鏈條較長、層級較多等特點，實施人力資源集約化改革管理體制，建立以總公司為主要決策調控管理中心，統一對各個網省公司、各個直屬單位進行人力資源管理體制，對所有在職人員實行勞動用工管理，制定相應管控體制，建立和健全電力部門激勵和約束機制，通過培訓、定員、資源配置、考核等多種方式， 以高尖端人才和行業專業人才培養為重點，逐步完善人力資源集約化管理， 以此提升整個電力部門管控機能和運營效率。其中總公司依電力行業的發展，負責制定人力資源戰略研究、資源配置、政策編制等工作，統一對優質人才進行分配和管理，各網省、各直屬單位負責落實總部各項政策方針，並嚴格執行，最終實現規範、標準、集中、高效的管控方式。
2.2 財務資產集約化管理
財務資產集約化管理主要體現在電力公司總部對業務核心的管控，網省、各直屬單位保留少數的財務職能管理部門，地市級公司不保留其財務職能。總公司的財務資產部門，將對電力系統業務進行非常細化的管理，該部門掌控著電力系統的全業務鏈管理， 以節約產出成本為依據，引領創造市場價值為途徑，重視電力部門市場運作化過程中資源的優化配置，以十分強大的財務軟體資訊平臺為依託，稽核各項工程款項支出，實現財務管控流程標準化管理，避免和減少經營運作過程中的風險係數。
2.3 物資集約管理
傳統的物資物料的採購主要以地面為主，不僅增加工作強度，而且採購具有地域侷限性。目前， 國家電網推廣使用電子商務資訊平臺，在拓展了採購渠道的同時，對各物資實行網際網路線上投標管理。建立投標單位綜合電子檔案，可以對其歷史實施專案進行綜合評價，依據其供貨時間、完工效率、價格優勢等選取合適的供貨商或投標單位進行協商，最終確定物資的採購。同時，電子商務平臺的應用，也能對專案工程結束後廢舊物資進行變賣處理，避免浪費，總部利用軟體支援能夠遠端管控整個採購過程， 實現物資採購和管理的集約化、扁平化。
電力部門在市場運作的過程中，僅僅實現人力資源、財務資產、物資三大要素的優化升級是遠遠不夠的，但是電網企業的發展是以人、才、物三要素為基礎，只有從內部和基礎上改善和優化組織結構，才能促進整個電力部門集約化、標準化、扁平化發展。對此，國資委對央企提出的“三集五大”促進了國家電網公司管理體制的全方位的變革。規劃、建設、運營、檢修、營銷建設體系，不僅是口號，而是要實實在在落實和分析的問題。
3、建議
首先， “三集五大”不能只侷限理論上，要適時走出來，貫徹到實際生產和運作中，這就要求電力從業人員要加強“三集五大”理論的學習和建設，更要有相應的管理流程和監管單位來輔助該專案的完成。
其次，實現統一化、標準化管理是需要個長期的過程， “三集五大”的實施在一定程度上為實現電力部門扁平化發展提供了依據，但是統一化的運作過程中也存在一定的缺陷，如地市級公司有自主經營權，這樣使得電網的經營跟地方政府關係較為密切。
最後，為實現扁平化組織結構能夠更好地服務地方經濟的發展，有必要減少對地方子公司的靈活性，建立和完善一個系統的軟體支援平臺，有效實施總公司的監管力度。
4、結語
對於“三集五大”這種優化模式，業界存在多種不同看法。但電力系統市場執行過程中必然會依市場變化進行變革， “三集五大”作為“xx”計劃中較大的嘗試，建立統一的公司運作體系、完善的管控體體制、標準化的資訊服務平臺是電力行業適應市場發展的需求。然而電力部門市場運作不僅僅是“三集五大”模式能夠完全解決的，其影響要素涉及多方位，在實施“三集五大”戰略的同時應積極拓展新型解決方案。
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