楊村礦資源匱乏，條件不如大礦，多年來“引不進、留不住”人才的問題，嚴重束縛和制約著礦井的快速發展。為扭轉這種不利局面，我們堅持以求真務實、與時俱進的精神，深刻實踐“不求最大，只求更好”的核心理念，以“三項制度”改革為突破口,建立優勝劣汰機制，創新績效分配模式，啟用內部勞動力資源，為礦井的快速發展提供了用之不竭的源動力。
我們的主要做法是：
一、解放思想，更新觀念，努力營造推進礦井改革的良好氛圍
在“三項制度”改革初期，雖然大多數職工都能認識到改革的必要性，但對於改革緊迫性的認識不足，仍然感覺改革步子大、速度快、勢頭猛，一時難以理解和承受。在有些幹部職工的心目中，礦井還沒有到不改不能生存的地步，對“三項制度”改革的政策只是盲目的順從。針對這種情況,我們從抓職工的思想教育、觀念更新入手，切實採取多種行之有效的宣傳教育方式，增強幹部職工對推行“三項制度”改革重要性、必要性和緊迫性的認識，大力營造深化改革、加快發展的濃厚氛圍。一是組織全礦幹部職工全面學習貫徹上級一系列改革工作會議精神和相關政策。二是分批組織相關職能部門人員赴先進企業進行實地學習考察。三是以開展促“三轉”、樹“三觀”主題教育活動為契機，組織職工進行各種形式的座談會和大討論，切實採取有效措施，把座談、討論的過程變成職工思想大解放、觀念大更新的過程，進而把思想統一到“早改早受益、晚改就被動”的認識上來，為深入推進“三項制度”改革打下了堅實的思想基礎，同時也為礦井各方面改革工作營造了良好的工作氛圍。
二、立足創新，科學運作，努力形成加快礦井發展的新機制
我們堅持“多創效益是能人，真抓實幹是好人，無所作為是庸人，違法亂紀是壞人”的衡量人才標準，立足自身實際，在學習借鑑先進企業改革經驗的基礎上，以創新進取的精神，著眼於營造公平競爭氛圍，構建崗位競爭機制，大力推進“三項制度”改革。
（一）建立科學的業績考核評價機制。
我們分別制訂出臺了《楊村煤礦勞動力資源優化組合、競爭上崗實施辦法》和《楊村煤礦管理人員動態考核實施意見》，在全礦幹部職工中大力推行末位淘汰制。在對職工考核方面，把勞動用工權下放到基層，基層單位可隨時對達不到考核標準的職工，按照本單位職工總數4％的比例實行末位淘汰。由各單位領導、車間工會主席和職工代表等組成的民主評議小組負責對每位職工按工作業績、技術水平、遵紀守法、團結協作等8項內容進行百分制量化打分，打分最低者，進入礦教培中心轉崗培訓。培訓期滿一個月後，經考核合格者，可根據實際崗位需要，按照“雙向選擇，擇優錄用”的原則競爭上崗。轉崗培訓期間，培訓人員1-3個月內執行每人每月600元的培訓工資,4-6個月內執行每人每月500元的培訓工資,6個月後仍未上崗的，由礦統一安置，既激發了職工工作的積極性和主觀能動性，又保持了職工隊伍的穩定和活力。我們堅持一以貫之，持之以恆，僅20__年就有178名職工轉崗培訓，形成了“淘汰—待崗—培訓—提高—上崗”的流動機制，徹底破除了“一崗定終身”的僵化機制，使礦井待崗率始終保持在4左右，有效促進了職工綜合素質和工作技能得到進一步提升。在對管理人員考核方面，變年度考核為季度動態考核，堅持以德、能、勤、績四個方面11個要素為考評內容，區分出優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個檔次，把每季度考核結果直接與下個季度、月度綜合獎勵掛鉤，並作為年終末位淘汰的重要依據。20__年年初，我們又進一步完善了《管理人員考核辦法》，在考核方式上，把主管和分管領導評議、職工群眾民主評議、部門、同事之間相互評議與平時工作業績四個方面緊密結合，既提高了考核過程的科學性和可操作性，又保證了考核結果的客觀公正性。在考核內容上，把考核重點由重結果向既重過程又重結果轉變，由重學歷等客觀基礎條件向重業務技能、工作質量和實績轉變，做到了“平時嚴考核，分配靠實績”。全年分別對43名優秀管理人員進行了獎勵，對21名人員進行了處罰。兩年來，我們堅持先是不稱職的被淘汰下崗，後是雖基本稱職但缺乏改革意識和創新能力的也被淘汰下崗，先後共有62名管理人員和21名中層幹部被淘汰下崗或降職使用。一年一度的比例淘汰，給礦井每一個管理人員以挑戰、考驗、鍛鍊和壓力，從而形成了“不改革、不提高、不發展就等於自我淘汰”和“無功便是過”的觀念，在競爭中管理人員隊伍不斷優化、素質不斷提高。
（二）營造拴心留人的良好環境。
我們大膽創新分配形式，堅持效益優先和兼顧公平的原則，以按勞分配為基礎，淡化工資、獎金概念，實行規範化的經營責任制考核，不論是管理崗位還是生產崗位，均打破工資、獎金界限，實行捆綁浮動考核，建立了集浮動性、激勵性、自主性於一體的分配新機制。對生產單位實行定額管理，以分計酬；輔助單位與一線掛鉤，實行聯產計酬；對生產輔助單位的管理人員實行職務工資制，考核方式與安全生產、質量效益等多項指標複合掛鉤，支付方式與單位職工收入脫鉤，做到封頂保底不保低，實現了責、權、利的統一；對機關科室、後勤單位實行工資包乾、自主績效分配；對安全、質量監督和檢查科室人員，工資與生產效益脫鉤，只與安全、質量掛鉤。新的分配製度徹底打破了分配差距不大、固定工資佔大數的格局，20__年，生產輔助單位管理人員最高收入達到4.8萬元，最低收入為3.2萬元。通過調整職工收入分配結構，充分體現能者多勞、多勞多得的原則；適當拉大收入差距，以崗定薪，崗變薪變，使員工的勞動報酬與崗位職責、崗位貢獻、崗位責任緊密聯絡起來；合理拉開職工收入中基本工資部分與直接同貢獻掛鉤的浮動工資部分的比例，這種分配結構既容易被廣大職工特別是工齡長的職工所接受，更體現了向實際能力和貢獻傾斜的改革精神，使分配製度改革得以順利進行。同時，針對大中專畢業生這一特殊群體，我們制定了《楊村煤礦關於大中專畢業生上崗工作的規定》，明確規定，全日制大學本科生見習期滿後可直接上一般管理崗；全日制大學專科生見習期滿後可上後備管理崗。靈活多樣的分配形式，尊重知識、尊重人才的良好氛圍，為吸引人才、留住人才創造出良好的內部環境。
（三）形成人盡其才的工作局面
人才是企業得以快速持續發展的根本動力。在實踐過程中，我們大力培育“人人是才，人盡其才”的人才觀，結合礦井自身實際，按照改革發展新形勢的要求，研究制訂了《楊村煤礦管理人員競爭上崗實施辦法》，對全礦所有管理崗位制定崗位工作標準、技能要求、上崗條件，符合條件的職工均可報名競爭。做到不唯學歷、不唯職稱、不唯身份、不唯資歷。同時，進一步做好各級管理人員的人才儲備工作，建立了在工作能力強、政治素質高、德才兼備的職工中選拔培養後備管理人才的制度，在工作中給他們壓擔子，適時鼓勵他們競爭領導崗位。近年來，在競聘上崗的中層管理人員中，有27名是從後備人才中產生的。在新的競爭機制和激勵機制的約束下，形成了人盡其才的工作新局面，工作效率顯著提高，經濟效益明顯改善。
三、上下聯動，整體推進，礦井改革發展取得新成效
由於“三項制度”改革工作是自上而下推進的，改革從幹部人事制度入手，不稱職的中層幹部和管理人員首先要下崗，一般職工有能力的也可以競爭管理崗位，這種改革的次序使職工容易理解和接受，職工對改革的承受能力大大增強。通過近幾年來的精心運作，切實取得了顯著的效果：
一是思想觀念明顯轉變。經過幾年不斷深化、完善“三項制度”改革，建立了就業崗位靠競爭、管理人員上下靠業績、收入分配多少靠貢獻的新機制，形成了“有為才有位，有位須有為”的崗位觀。職工的思想觀念從根本上得到轉變，增強了職工的危機意識和競爭向上的意識，力爭上游成為每個職工自覺的行動，真正從過去的“要我幹”變成了“我要幹”，使礦井充滿了生機，始終保持著進取的精神和旺盛的活力。
二是職工素質明顯提高。通過每年不斷的末位淘汰和競爭上崗，對每一個幹部職工都是一個極大的鞭策，促進每個人加緊學習，不斷超越自我，全體幹部職工的思想素質和專業素質在競爭中不斷攀登新的臺階，為礦井的改革發展奠定了重要基礎。
三是形成良好發展環境。礦井“三項制度”改革工作的強有力推動，促使領導幹部市場觀念、競爭觀念和創新意識明顯增強，管理水平不斷提高。那些存有“等靠要”思想、觀念落後、不思進取、無所作為的管理者很快會被調整，而想幹事、能幹事、會幹事的管理者隨時隨地都能感受到督促、支援和激勵，可以放心大膽地開展工作。
四是礦井經濟效益增長。“三項制度”改革為礦井快速發展提供了源動力。20__年，礦井生產煤炭125.06萬噸，完成掘進進尺8286米，實現了產銷平衡，銷售收入2.79億元，實現利潤4560萬元。截止到今年4月13日，已實現安全生產1061天。
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