人才爭奪激化與企業文化建設熱潮

企業發展，到底靠什麼？對此，不同企業經營者的回答是不同的。但聽聽中國企業家們的答案，可以看到不外乎集中在兩方面：資金、人才。資金與人才，中國企業更缺什麼？

一、變調的人財物大合唱
中國是一個人力資源十分龐大的國家，其人口為人類的1/5。在計劃經濟體制下，企業變成了單純的生產單位，產量成為第一指標，發揮人的積極性成為推動生產增長的主要手段，人的因素一直受到高度重視。

隨著改革開放時代的到來，人們一下子發現：與發達國家相比，我們的技術落後、裝置落後、質量落後、效益落後，而且差距之大令人吃驚！在其背後的深層原因，則是經濟體制落後、人的觀念落後、企業管理方式落後。怎麼辦？深入改革——向社會主義市場經濟體制過渡；擴大開放——學習發達國家的先進技術和管理經驗，引進資金，引進技術，引進裝置，引進人才。結果是十多年的高速經濟增長，是企業素質的迅速提高，是“過剩經濟”(買方市場)局面的形成，是國有企業因諸多不適應而紛紛陷入困境，其中，伴隨著人們價值觀的深刻變化和相當程度的迷惘和混亂。

人們突然發現：金錢是何等重要！特別是流動資金像企業的血液，資金流動不暢、資金短缺隨時威脅著企業的生存！技術的更新、裝置的更新、質量的改善、人才的爭奪，廣告的對抗——這一切的一切，都須用金錢來支援。於是，“跑錢”成為企業經營者的頭等大事，找省長、市長、銀行行長，以及籌備股票上市，忙得不亦樂乎。

人們也突然發現：人多不僅“熱氣高”，而且成本也高，“人多是個寶”曾幾何時變成了“人少是個寶”。眾多的退休工人，隱性失業的冗員，成為國有企業甩不掉的沉重包袱；人浮於事、臃腫低效的組織機構，成為國有企業轉軌變型的巨大障礙。於是，淘汰冗員，精簡機構，成為國有企業另一件大事，但讓過多的職工下崗，意味著社會穩定的承受力問題，以及職工心理和經濟承受力問題，真是進退唯谷，舉步維艱。

於是，原來以人為主旋律的人、財、物大合唱，變成了以錢為主旋律的人、財、物大合唱。

有了資金就有了一切嗎？在“資金熱”逐漸升溫過程中，一件又一件觸目驚心的事實象一盆又一盆冷水澆下來，促人猛醒，發人深思。

中原藥廠，投資十億，資金不可謂不豐，實力不可謂不厚，但遲遲不能正式投產。這個重點投資專案似將胎死腹中。為什麼？選購的裝置有問題，事先沒進行嚴格考察和論證，往輕說是上當工程，往重說是腐敗工程。有了錢，不僅沒有變成效益，十億資金也成為肉包子打狗——有去無回。

巨人集團，曾名噪中華。史玉柱作為大學生下海的成功楷模，曾紅極一時，從巨人電腦到腦黃金，再到巨人大廈，揮金如土，資金不可謂不豐，而且以不借債而名聞天下，這麼多自有資金，應該可以大展鴻圖了，但曾幾何時，巨人大廈張著永填不飽的巨口，吃掉了巨人集團的一批又一批資金，再加上管理混亂，骨幹素質不高，甚至發生經理人員捲款出逃事件，最後害得巨人破產。

“長袖善舞”不是必然的，有了資金的“長袖”，還必須有人才的“善舞”，後者似乎比前者更重要。

在金融改革之前，地方銀行實際上成了地方政府的錢口袋。大凡省長，市長上任之初，總要捉摸一下上個大專案，或建汽車廠，或建化肥廠，這些“首長專案”可以說是得天獨厚，在資金短缺的大環境中，其資金得到保證——從地方銀行這個錢口袋中掏，靠首長的行政權力擔保。但有了資金是否真的有了效益！非也，我們見到的，聽到的，十有七八是一哄而起，又一鬨而垮，或半死不活，死不了，也活不好。原因很簡單——這些首長專案多為 “三拍工程”，即拍腦袋而立，拍胸脯而建，拍屁股收場。它們雖有資金支援，卻唯缺市場支援，不是重複建設，即為瞎指揮。

正當一些經理、廠長堅信“有了資金就有了一切”，拼命活動，終於搞來貸款之後，全廠皆大歡喜，加大馬力進行生產，似乎企業重現活力。但好景不長，幾個月後又告停產——因為產品結構陳舊，市場訂貨不足，生產出一批，則庫存增加一批，效益沒有，資金無法週轉，很快又出現“貧血”症。

人、財、物皆為企業運作不可或缺的資源，但物和財的運作，又賴於人的精明和敬業。“有了資金就有了一切”只是對市場經濟不甚瞭解之人的淺見，在無情的市場風浪面前，它像紙糊的帆船，其結局是被風浪撕破而葬身海底。

二、人才是最稀缺的第一資源
人、財、物三種主要資源，成為一切管理活動的物件。相對應的管理，分別被稱為人力資源管理，價值的管理和使用價值的管理。在企業內部，所謂現代化管理就是對上述三個系統進行全面的管理——對使用價值的系統管理主要歸結為全面技術與質量管理；對價值的系統管理主要指全面財務管理與全面經濟核算；對人力資源的系統管理就是全面勞動人事管理和企業文化建設。

顯然，全面技術與質量管理，首先得依靠具有高度責任感和系統專業能力的高階工程師，然後得依靠強有力的技術質量管理部門和人員，以及高質量的職工培訓和以質量為生命的優秀文化，這一切都需要相應的人才去運作。

全面財務管理與全面經濟核算，首先得依靠優秀的高階會計師和高階經濟師，然後得依靠高度專業化和高效率的財務管理部門和人員，以及全體職工強烈的效益意識。

全面勞動人事管理和企業文化建設，首先得依靠優秀的高層經理、人力資源專家，然後得依靠具有專業化水平和運作效率的人力資源管理機構和人員，以及企業中濃厚的“以人為本”的文化氛圍。

這三大系統管理，成敗全繫於一個因素——人才。

諸事均難，畏難是不成的。俗話說：“辦法總比困難多”，但這句話應補充一個前提——在人才俱備時，有了第一流的人才，就可以克服萬難，創造奇蹟。

世界各國之間的經濟競爭，說到底，是人才的競爭。作為第二次世界大戰的戰敗國——德國和日本，其資金和裝置，大量的財富，都在戰爭中喪失殆盡。卻為什麼在不到三十年的時間內又雙雙崛起，成為世界經濟強國？原因很簡單——受到良好教育和具有較高技術水平和管理水平的人才並沒有喪失，保留了人才的“元氣”，這是它們迅速崛起的根本原因。
美國長期以來穩居世界頭號強國，其經濟競爭力在排行榜上穩居榜首，究其原因，重視教育，重視人才，重視人力資源的開發是其中的關鍵一環。

美國1983年教育經費已達2265億美元，1990年增加到3530億美元，號稱“教育總統”的克林頓進一步增加了教育上的投入。

美國工商企業每年用於職工培訓的經費已達2100億美元。

美國十分重視引進和吸收外國人才。二次大戰後的20年間，美國接受的各國高科技人才達40多萬名，至今仍以每年1萬名的速度遞增。在美國各大學深造的外國留學生多達30萬人，其中25%的留學生在取得科學家或工程師職稱後定居美國，納入美國的“人才庫”。據美國科學基金會的調查，在美國50%以上的高科技公司中，外籍科學家和工程師佔公司科技人員總數的90%。在美國加州“矽谷”工作的高階工程師和科研人員有33%以上是外國人，從事高階科研工作的工程學博士後研究生中，66%是外國人。

反觀我國，固然資金缺乏令許多企業舉步維艱，然而人才的匱乏更使我們雪上加霜。

我們的人力資源是總量過剩和結構性短缺並存，我們有數以億計的企業冗員、剩餘勞動力，但是一些最重要的崗位又缺乏勝任的人員。

我們缺少企業家。中國有約一千萬家企業，大中型企業也有幾十萬家，但我們僅有一、兩萬名工商管理碩士（MBA），而在歐美國家，沒有工商管理碩士學位是不會被聘為總經理的。難怪2000年國際競爭力排名，中國在“稱職高階經理人員”這個指標上僅僅列第40位，處於倒數的尷尬境地。

我們缺少高質量的國家公務員。在發達國家，每年培養出大批的公共管理碩士（MPA），不斷充實政府部門和公共管理機構中去。在我國，不但公共管理碩士教育剛剛進行試點，即便其他具有正規博士、碩士學歷者在中高階領導崗位上也為數極少。

我們缺少拔尖的技術人才。所謂拔尖的技術人才，就是指那些有能力設計開發出世界一流產品的技術專家、設計師和工程師，在這方面我們的劣勢十分明顯。

我們缺少一流的技術工人。一些企業為了降低成本，競相僱用進城農民工，造成工人隊伍素質下降，隨著老工人的退休，骨幹技術工人嚴重不足。

我們缺少一流的會計師、審計師、律師、稅務官和法官，缺乏一流的金融人才、外貿人才……

“科教興國”的戰略使我們看到了曙光。當中國的巨大人口資源轉化為強大的人才資源，人才濟濟之時，就是中華民族偉大復興之日！

三、知識經濟時代的人才爭奪戰
面對不可逆轉的全球化浪潮，任何企業要想在未來的國際競爭中立於不敗之地，都必須搶佔競爭的制高點——這就是構築起自己固若金湯的人才高地。

對於加入WTO後的中國企業來說，要想打贏這場人才爭奪戰，不讓類似“鴉片戰爭”的悲劇在21世紀的中國經濟領域重現，靠什麼呢？

靠工資待遇吸引人才？顯然行不通！且不說我們整個國家的綜合國力還不夠強，人民群眾的平均工資收入還遠不如中等發達國家的水平，即便很多經濟效益較好的企業，員工的人均收入也還普遍低於跨國公司的水平。根據《中國企業發展報告（2002）》，中國企業500強的平均人均利潤，只有世界企業500強的29.62%。如果不顧國情和企業實際，一味盲目地提升員工收入水準，試圖靠工資待遇與外企一決高下，可能我們企業並不豐厚的利潤早被工資吃掉，還哪用外企“出招”？更何況，勞動力價格較低，本來是中國企業與國外企業競爭的一個優勢，如果單純靠高工資吸引人才，勢必把自己的競爭優勢拱手相送，下場難免是“賠了夫人又折兵”。

留給中國企業的選擇，或許最有效的就只能是企業文化了。正如本書第三章所指出的，企業文化是企業凝聚力的源泉，我們不但要待遇留人、待遇吸引人（必要的待遇條件是必不可少的），還要充分發揮事業、感情等在爭取、吸引和留住人才方面的巨大作用。事業，感情，目標，願景，價值觀……說到底，建立在共同價值觀基礎上的企業文化，無疑是吸引和留住人才的良方。正如美國文化評估專家布魯斯•普福指出：“最能預測公司各個方面是否最優秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力。公司文化是他們加強這種關鍵能力的最重要的工具。”寶潔公司原董事長兼執行長約翰•佩珀談到自己放棄哈佛讀書而留在寶潔公司的原因時，認為既有機遇、又有事業的原因，特別是因為公司的價值觀。美國Staples股份有限公司主席兼執行長馬丁•哈納卡、美國加州凱爾蒂－戈德史密斯國際諮詢公司主席比爾•霍金斯研究認為，組織的價值取向明確了某種組織文化，這一文化有助於吸引相關的人們，並指導他們工作中的日常表現。這些國外著名企業家的切身體會和研究成果，進一步證實了我們的觀點。揚棄中國的歷史文化，有選擇地吸收國外企業文化的精華，建設和形成有中國特色和企業個性的優良文化，說不定正是中國企業在全球性的人才爭奪戰中出奇制勝的妙招。

21世紀，世界已經進入了知識經濟時代，企業文化建設對於知識型企業尤為重要。美國著名管理學家德魯克說過：“20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻，是製造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21世紀對管理最重要的貢獻，同樣也將是提高知識工作與知識工作者的生產力。”如果說，20世紀提高體力勞動者生產力的主要手段是科學管理，即靠科學的制度和嚴密的外部監督提高工作效率的話，那麼，在知識型企業佔主導，腦力勞動成為主要勞動方式以後，這種看不見的勞動使外部監督和制度化管理大打折扣，唯一有效的方式是通過影響知識工作者的思想觀念，提供良好的文化氛圍來提高工作效率。這種柔性管理——文化管理，是以企業文化建設為主導的。因此，企業文化建設無疑成為今後企業管理的關鍵環節、企業競爭的重要方面。

知識經濟的另一個特點，是掌握最新知識和創造新知識能力的人才，成為企業成功之本。如何吸引人、培養人、激勵人、用好人、留住人，成為企業管理的核心問題，而這一核心問題的解決，一點也離不開企業文化建設。2001年初，美國福氏諮詢公司在對《財富》500強評選的總結中指出：“公司出類拔萃的關鍵在於文化”。“最能預測公司各個方面是否最優秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力。公司文化是他們加強這種關鍵能力的最重要的工具。”被稱作世界頭號CEO的傑克•韋爾奇就是文化管理的大師。他有一個著名的論斷：“GE靠人和思想的力量取勝。”中國著名企業家張瑞敏在回答記者提問時強調：“海爾的核心競爭力，就是海爾文化。海爾的什麼東西別人都可以複製，惟獨海爾文化是別人無法複製的。”

在當今世界和中國，凡是成功的企業，都有優秀的文化，反之，凡是失敗的企業，都存在著不良的文化。

在進入新世紀，中國加入WTO之後，越來越多的中國企業經營者看到了人才爭奪白熱化的前景，領悟到21世紀是“文化制勝”的時代。因此，一場新的企業文化建設熱潮已初露端睨。