案例：張某，學校綜合辦公室會計，職員二級。學校會計崗位的任職條件中對任職者的學歷沒要求。張某在日常工作中經常出現錯誤，但人老實，在學期績效考核中多次被評為優秀。王某，學校綜合辦公室人事幹部，職員二級。學校人事幹部崗位的任職條件中要求人事幹部要本科畢業。王某積極肯幹，工作能力強，教職工評價很好，但在學期考評中一直被評為合格。王某有想法，部門主管又沒有與王某進行溝通，王某的工作積極性受到影響。
一、學校績效考核管理方面存的問題
通過對本案例分析，我認為學校在績效考核管理方面存在以下問題。
1.在績效考核中出現了暈輪效應。
暈輪效應是指“光輝的延伸”。在績效考核方面，這就意味著如果你對下屬的某一績效要素（如“為人老實”）的評價較高，就會導致你對此人所有的其他績效要素（如“工作的質量”）也評價較高。當評價物件是那些對主管人員表現特別友好（或特別不友好）的員工時，這種問題最容易發生。
2.績效評價標準不清。
學校採用的是“德”“能”“勤”“績”四個方面來進行工作業績的考核，但對於四方面的考核內容都沒有做詳細說明，不同的主管人員對績效標準會做出不同的解釋，導致考核結果的不準確。
3.對績效考核結果缺乏進一步的評估和反饋。
學校在整個績效管理過程中忽視了績效考核反饋工作的重要性。如部門主管就考核結果及時與王某進行一次面談，指出問題所在，分析問題，肯定成績並加以鼓勵，這樣會保護王某工作的積極性，正確對待績效考核的結果。
二、在績效管理中避免可能出現的問題的對策
加強對考評者的培訓，避免在績效考核中出現暈輪效應。學校各個部門主管作為績效考核的考評人，他們的思想水平、人格特徵、個人素質、對績效考核的重視程度等都直接關係到績效考核結果的正確性及公平。所以，在學期績效考核準備階段應把各個部門的主管組織在一起進行學習，端正考評者的認識，提大學聯考評的技巧技術水平，客觀、公平、正確地做好學期、學年的績效考核工作。
2.考評標準具體，內容詳細，指標儘量量化。
學校要想使績效考評的結果具有一定信度和效度，那麼就必須投入一定精力和時間，下一定功夫，把考評標準制定具體，內容詳細，考評指標凡是能量化的，應儘可能使用數量表示和計量。也就是在編制績效考評標準時除了要遵循定量準確的原則外，還應遵循先進合理的原則、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。如：學校的績效考評標準在突出各類工作崗位的性質和特點方面還需進一步改進。在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。同樣的指標，對於不同的工作崗位的要求是不同的。
3.將績效考核面談作為解決問題的時機。
績效反饋是學校部門主管將績效評價的結果反饋給被評估教職工，讓其瞭解自身的工作狀況，總結經驗，發揚優勢，並幫助其制定個人工作改進發展計劃，最終達到影響教職工行為、提高教職工績效的目的。績效反饋對教職工的發展十分關鍵。有效的績效管理制度不僅需要績效面談，而且，部門主管應不斷地保持與教職工的交流，以強調他們在個人發展上的責任。上級和下級都應將績效考核面談作為解決問題的時機，而不是一次發現錯誤的時機。績效考核面談應該包括五方面的內容：
一是對整體上的工作成績以及進步進行總結；
二是討論遇到的問題；
三是就如何改進績效儘可能達成一致；
四是就當前的績效與長期的職業目標進行討論；
五是為下一個績效考核週期做出具體的行動計劃。
另外，部門主管應對即將接受面談的教職工所從事工作的工作描述進行研究，將教職工的實際工作績效與績效標準加以對比，並對教職工歷來的工作績效等檔案資料進行全面地瞭解和分析，而且在績效考核面談時應鼓勵教職工多說話。
學校在績效考核管理方面也要與時俱進，不斷學習和掌握科學的績效考核方法，不斷提升績效考核的管理水平，為學校的更大發展創造和諧的人力資源環境。
一、績效考核總則
為完成公司總體目標及部門績效考核指標。以提高員工的積極性，提高工作效率為出發點，且便於考核，制定此績考核方案
工資=基本工資+崗位工資x部門績效考核係數+年終獎勵（盈虧獎勵和特別貢獻獎）
部門考核係數以公司總產量為根本，根據部門員工基本完成資料或行業產量完成定額為基礎，結合結算部門實際情況確定此考核係數。
崗位工資：根據崗位工資制定辦法，結合公司實際情況確定。（暫定20xx）
崗位工資分為：圖紙計算崗位工資、結算崗位工資。（暫定1200800）
二、主要工作完成計劃
1、圖紙計算量T=（暫定）4萬方/人。月（以整個工程為考核物件—圖紙計算報表為依據）
2、結算量（含小票和圖紙結算）J=（暫定）1、5萬方/人。月（以簽字或蓋章結算單為依據）
①原則上誰管的工程誰負責小票核量、圖紙計算，圖紙結算等一切事宜，直至工程停供且結算完畢為止；
②原則上誰負責結算的工程誰負責盈虧對比分析，出分析表查詢虧方原因。圖紙結合小票工程，不是由同一個人負責的，由圖紙結算員對過程盈虧對比分析，查詢原因，或指定其他人員。（負責工程盈虧的工程數做為崗位工資考核的依據之一佔50%的權重，對有突出貢獻（扭虧為盈）的個人給予特別貢獻獎）
③目前在崗人員16人，結算部長1人、助理2人，統計3人，結算員10人；公司產量目標180萬方，結算員人均產量180萬方/12個月/10個人=1、5萬方/月。例如王某個人圖紙計算量t=4萬方結算量j=1、5萬方，月工資見績效考核分析表。
三、績效考核實施細則
1、工資浮動比較大
（1）月績效差額幅度大：是由於每個月需要結算的數量隨季節變化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而變化，當月公司的回款越多及上月的產量越多本月的結算績效越大；
（2）各結算員的績效差額幅度大，由於分配的任務不同可能導致工資差距大。可根據排程提供的下月產量計算調整結算任務分配方式及比例，避免幅度差過大。
2、圖紙計算量考核
（1）圖紙計算考核（準確性），可能由於計算錯誤導致績效考核不能反映真實情況，或存在作弊可能。對於故意計算錯誤且證據確鑿，給予懲罰，降低6個月圖紙計算月崗位工資100元（並作為崗位工資考核的依據之一）；對於無意計算錯誤，在當月圖紙結算量中扣除差值或當月績效工資中扣除。對於圖紙計算量與圖紙結算量出現重大偏差，但未虧方，按無意計算錯誤扣除；若導致出現虧方，按故意計算錯誤降低100月崗位工資6個月，（並作為崗位工資考核的依據之一）。
（2）圖紙結算改為小票結算，應根據正式合同或補存協議或業務員通知作為依據，結算員從知道或應當知道之日起至次日下班前將圖紙量按圖紙結算要求提交給結算部長，逾期未提交的按無或放棄圖紙計算績效考慮。
（3）圖紙考核物件（單位），圖紙計算以單個工程或單位工程全部混凝土量（或合同規定範圍全部砼量）作為考核物件，既必須全部計算完一個工程所有混凝土量，才能作為考核依據，否則不予以考核。對於工程比較大劃分範圍的工程，按所劃分的單個範圍作為考核物件。
（4）圖紙計算範圍，按合同約定計算，無合同或合同無約定或約定不明確，由部長與業務員確定之後再計算。（原則上只計算主體結構，二次結構另行考慮）
（5）圖紙計算時間，應在工程施工前計算，原則上圖紙計算進度應超前工程施工進度，做到提前預控，尤其是筏板等隱蔽工程。對於圖紙送到結算部得時間遲於施工進度的，由圖紙送達負責人對該進度以前的隱蔽工程的不能及時對比造成的、後果負責，但結算員應將之前的混凝土量及時計算，且做盈虧分析表，若虧方須註明虧方原因。對於不能按時完成圖紙計算的部長有權交於其他人計算。
3、結算量的考核
（1）結算包括圖紙結算量和小票結算量，結算數量按甲方簽字或蓋章的結算單或對賬單為依據。結算單影印一份給部長。考核時間為部長簽收結算單當月時間。
（2）按小票結算時間，應按照合同及業務要求以不影響回款時間及時辦理結算。若因結算員原因不能按時結算的，造成不能及時回款的，降低當月結算月崗位工資50元（並作為崗位工資考核的依據之一）
（3）按小票結算已出（已考核）結算單錯誤需改簽的，改後數量變小的應予以扣減結算績效數量（當月或次月），改後數量變大的不再考核。給公司造成損失的追究相關責任人。
4、公司總產量目標
公司總產量目標見公司檔案。
5、圖紙工程量目標
圖紙工程量目標由結算部長根據上年結算方式情況及根據市場情況預計應該能達到的數量作為依據，由上級主管領導批准執行。且考慮業務員的建議。
為深入推進貴州省易地扶貧搬遷工程實施，確保各專案標任務順利完成，根據《貴州市縣兩級黨委和政府扶貧開發工作成效考核辦法》，特制訂本辦法。
一、考核物件
1.各市、自治州人民政府，貴安新區管委會。
2.專案實施縣(市、區、特區)人民政府。
二、考核內容
1.搬遷物件精準落實情況。
2.工程建設管理情況。
3.搬遷入住情況。
4.脫貧措施落實和脫貧效果情況。
5.舊房拆除情況。
6.資金使用和管理情況。
7.組織領導情況。
8.責任制落實情況。
9.檔案管理和資訊系統建設情況。
三、考核方式
1.考核工作由省易地扶貧搬遷工程建設指揮部組織實施，原則上安排在每年2—3月進行。
2.按照統一領導、分級負責的原則，由各縣(市、區、特區)於2月中旬前對上年度易地扶貧搬遷實施情況進行自查，並將自查報告上報市(州)指揮部；各市(州)於2月底前對轄區內專案縣進行考核，並將考核結果上報省易地扶貧搬遷工程建設指揮部；省易地扶貧搬遷工程建設指揮部於3月組成考核組對各市(州)進行考核。
一、被考核人員範圍
1、各分支機構的部門經理級、副經理級人員；
2、隸屬於分支機構的分公司經理級、副經理級人員；
3、崗位重要的科級人員。
二、考核程式
1、各分支機構的部門經理級、副經理級人員；隸屬於分支機構的分公司經理級、副經理級人員考核人為總經理；
2、崗位重要的科級人員第一考核人為部門經理，總經理為考核成績調整人。
三、考核方法
1、所有被考核人員均採取自我述職報告和考核人綜合評判的方法，每季度、年終進行一次；
2、述職報告：須按規定時間要求交書面述職報告給所屬考核領導；
3、上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、考核領導複評打分的方法。
四、考核時間
1、季度考核：於每季度的倒數第四天前將個人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級於下季度的3日前完成上級評價並交所屬考核人總經理稽核終評後，報管理小組並交本機構人資人員處備案；
2、年度考核：於每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級於12月30日前完成上級評價並交所屬考核人總經理稽核終評後，報管理小組並交本機構人資人員處備案。
注：由分支機構的人資人員將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年度考核成績為準核發年終獎金。試用期員工不參加年終考核。
五、考核內容
1、崗位職責考核指對被考核管理人員要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現出的業績進行評價。基本要素由工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。
2、能力考核指對具體職務所需要的基本能力以及經驗效能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗效能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。
3、品德考核指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。
4、學識考核指對達成工作目標過程中所表現出的相關知識進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的管理學識、專業知識以及其他一般知識等。
5、組織紀律考核指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生等。
六、考核等級
1、A級（優秀級）95—100分工作成績優異，有創新性成果；
2、B級（良好級）85—94分工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出；
3、C級（合格級）75—84分工作成果均達到目標任務要求標準；
4、D級（較差級）60—74分工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到；
5、E級（極差級）64分以下工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。
七、考核結果的應用（工資指基本工資）
1、季度考核成績將作為被考核管理人員年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。當本分支機構編制內各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。
1.1考核成績為A級者，當月工資額多發原有工資的5%；
1.2考核成績為B級者，當月工資額多發原有工資的2%；
1.3考核成績為C級者，享受全額工資；
1.4考核成績為D級者，當月扣除工資額的50%，並給予留用三個月處理。如下季度考核不合格，給予辭退處理；
1.5考核成績為E級者，當月扣除工資額的100%，並給予留用一個月處理。如仍不合格，給予辭退處理；
1.6連續3個季度考核成績為A，或全年累計3個A者，下年工資額增加5%；
1.7全年業績考核成績達到4個A者，下年度工資額增加10%。
2、年度績效考核年度考核成績主要應用於被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進行一次升降考核。
2.1年度考核成績為A級者，享受A類年終獎；
2.2年度考核成績為B級者，享受B類年終獎；
2.3年度考核成績為C級者，原有職務、工資不變，享受C類年終獎；
2.4年度考核成績為D級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎；
2.5年度考核成績為E級者，辭退，不享受年終獎。
八、考核紀律
1、考核人考核時必須公正、公平、認真、負責，不可對相關部屬予以過高評價；考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現將給予降職；
2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實，將給予免去全月獎金；
3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。被考核管理人員未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；不按時報送考核表考核人，扣其考核總分的15%；
4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正；
5、弄虛作假者，一律按總分的50%扣分。
一、總則
1、為了提高和改善中層幹部績效，公平、公正地評價中層幹部的崗位業績，激發中層幹部的工作積極性和創造性，全面提高公司的管理水平，根據公司管理的有關精神和規定，特制定本辦法。
2、本辦法適用於公司各職能科室、生產、撿矸、洗煤廠以及地面各小組。
3、建立健全中層幹部檔案
二、考核方式
1、中層幹部考核實行月度考核和年度考核兩種方式。
2、月度績效考核指日常績效考核，考核物件為公司全體中層幹部，組長以上人員。由企管科牽頭組織考核。
3、各單位（科室）負責人作為第一責任人，應會同班子成員根據公司下達的生產（工作）經營任務以及單位（科室）職責，結合具體情況，制定出每月班子成員各自的工作目標任務，根據目標任務預算出所需費用（費用預算表需列明細表）。並於每月25日前上報企管科備案。
4、次月3日前，由企管科牽頭對中層幹部上月表現先進行職工評議，再向各部門主管領導送達中層幹部月度考核表，各主管領導根據掌握的實際情況進行填表。最後由企管科協同礦領導綜合評議。
5、嚴禁利用職權對職工評議，進行打擊報復、違反考核紀律。一經發現扣考核分2—10分。
6、中層幹部應在績效考核表上簽字。月度績效考核結果作為年度績效考核的主要依據。
7、考核結果作為晉升和加薪主要依據。
8、企管科根據本月表現進行考核。填寫中層幹部月度考核表。並納入中層幹部檔案。
9、出勤獎懲記錄和各項經濟指標由企管科月底統一整理並進行考核。
10、月度績效考核結束後，根據單位員工考核、公司組織考核和公司領導考核情況，形成中層幹部年度績效考核依據。
三、考核內容
1、每名中層幹部按礦上制定的考核內容進行考核。按照龍馬煤業中層幹部考核條例和月度目標任務進行考核。（附考核表）
2、月度考核內容為當月制定的工作目標任務完成情況。每項工作目標任務的完成情況分為四個評價等次：圓滿完成、（90—100）達標完成（85—90）、勉強完成（80—85）、尚未完成80分以下。
3、年度績效考核內容為月度工作目標任務完成情況（即月度績效考核結果）和平時綜合表現。主要專案包括責任心管理能力執行力工作效率創新能力各項指標完成情況出勤獎懲管理等七個方面，分別佔到總分的15%、12%、15%、15%、12%、30%和10%。（詳見公司中層幹部績效考核表）
4、經考核分值在90—100獎勵5%工資，分值在85—90正常工資，分值在80—85降5%工資，70—80分以下降10%工資。70分以下原則上降職，連續三月在80分以下降職，連續三個月考核分值處於末位或一年以內考核末位次數累計三次（含三次）以上末位降職。
5、各級中層幹部要加強與部屬之間的交流與溝通，與部屬形成戰略合作伙伴關係，指導部屬改善、提高績效，從而提高公司的整體績效與管理水平。
四、考核評價
1、年度績效考核結束後，公司對中層幹部進行綜合評價。評價檔次分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職4級。優秀檔次應占到中層幹部總數的20%，稱職檔次應占到中層幹部總數的70%，基本稱職、不稱職檔次應占到中層幹部總數的10%。
2、優秀檔次，給予表彰或獎勵；稱職檔次，對工作給予肯定和表揚；基本稱職檔次，給予批評教育或誡勉，限期改進。連續兩年被評為基本稱職的，原則上降級調整或免職；不稱職檔次，給予免職。
3、績效考核結果是中層幹部和各單位工作成績的客觀評價，是公司實施獎罰、改進工作及擬定培訓計劃等工作的決策依據。
4、績效考核結果存入中層幹部檔案。
五、考核原則
1、月度績效考核及年度績效考核中，必須始終堅持實事求是、公正、公平、公開的原則。
2、各分管領導應實事求是地填寫月度績效考核結果，發現假報、瞞報或所報情況與事實有較大出入的現象，嚴肅追究第一責任人及相關人員的責任。
3、企管科將隨時到各單位對報送的月度績效考核結果進行抽查核實。
4、考核者要高度認識考核工作的嚴肅性和重要性，自覺做到公正、公平、公開地評價被考核者。嚴禁在考核工作中，利用職權之便，進行打擊報復、謀取私利或違反考核紀律。
六、附則
1、公司倡導各單位推行以目標管理和“德、能、勤、績”綜合表現為基礎的績效管理與考核。
2、通過推行績效管理，引導各單位改變傳統的管理手段和管理方式，最大限度地改善和提高績效。
3、本辦法由企管科負責解釋。
4、本辦法自公佈之日起執行，以往與本辦法相牴觸的規定同時廢止。
【摘要】管理人員績效考核工作是企業績效考核體系的重要組成部分，由於管理人員工作的特殊性，造成其考核體系設計有別於直接生產和銷售人員。本文分析了管理人員績效考核特點，並提出了管理人員績效考核體系設計思路。
【關鍵詞】管理人員 績效考核
一、前言
管理人員在企業經營管理工作中具有管理、服務、監督和參與決策等多項職能，其工作業績對企業發展起著至關重要的作用，所以，必須對管理人員績效進行考核。但由於管理工作的特殊性，在實際考核中造成諸多難點，主要表現在：首先，管理人員的績效具有隱性的.特點，不易量化;其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優劣不是取決於單一的因素;第三，反映管理人員績效結果的資料收集難度較大。
正是由於上述難點，形成絕大多數單位對管理人員的考核採用傳統的領導與群眾打分確定的辦法，考核結果受主觀因素影響較大，絕大部分體現的“人緣分”，造成管理嚴者得罪人多得分少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應企業管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
二、管理人員績效考核體系設計
(一)明確績效考核目的
不少企業認為績效考核目的主要體現在：一是確定薪酬，發放獎金;二是評價職工，防止員工偷懶;三是約束職工，強調威懾與服從。由於對考核目的認識的偏頗，導致結果是考核過程和考核結果流於形式。
績效考核的真正目的應當是：通過考核，引導員工行為，及時發現員工實際工作與目標間的偏差，幫助員工改進工作，確保企業總體經營目標的實現。
(二)考核組織
不少人認為，績效考核是人力資源部門的事，與其他部門無關。
殊不知，績效考核是為了使上級領導及時發現工作中出現的偏差，提高和改進工作，需要各級領導、各部門和全體員工共同參與。
在整個績效考核管理工作中，人力資源部門負責提供績效考核技術、方法和考核指導，各級領導和職能部門按照管理層級依次對管轄人員實施考核，即：董事會負責實施總經理班子成員績效考核，總經理負責職能部門中層管理人員考核，各職能部門和生產組織負責所轄員工的績效考核。
實行分級考核可使直接主管及時發現工作和生產經營中存在問題和偏差，及時調整工作策略，糾正工作偏差，確保整體目標的實現;同時使考核結果更接近於客觀實際。
(三)績效考核體系設計
1.確定績效考核目標。首先，進行自上而下的目標分解，將企業願景轉化為企業總體目標，然後根據組織層次將企業總體目標按照職能分解到每個職能部門，形成各職能部門具體的目標，再將部門目標進一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標;其次，進行自下而上徵求員工對目標分解意見和建議;再次，找出目標差異，分析原因，修正不合理部分，確定目標內容。最後，達成一致意見，形成書面檔案並簽訂目標責任書。
員工參與到個人以及部門甚至企業的目標設定過程中來，可及時發現和糾正目標確定過程中偏差，通過上下級共同設定目標，提高目標確定的科學性，調動員工工作積極性。
2.分析影響目標完成關鍵成功因素，提煉關鍵績效指標。管理崗位工作內容較多，很多具有臨時性和不確定性，對全部工作內容和崗位職責加以評價的話，顯得不經濟。另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質，抓住關鍵就能把握事物的性質。
因此，就有必要只對關鍵的工作內容和崗位職責進行評價。
首先，從部門職責、崗位職責中標識出關鍵成功因素，並不是所有職責的重要性都是一樣應分清主次，關鍵成功因素是所有職責中對部門或個人成功起到關鍵作用的那部分內容;其次，從這些標識出來的關鍵成功因素中提煉關鍵績效指標。
關鍵績效指標一般應按照層級管理分別確定。考核指標要儘可能量化，一般採用相對數，如顧客滿意度、失誤率等表示。對不能量化的考核指標，如工作態度、工作能力等關鍵因素，採用分級辦法。
3.確定考核方法。對能夠量化績效考核指標可根據實際執行情況，對照評分辦法直接確定考核分數。對不能量化的定性考核指標宜採用360度績效考核辦法，收集被考核物件、直接上級、直接下級、服務物件和相關方評價意見。
確定考核方法過程中應根據單項指標對整體目標影響確定考核指標的權重、考核評分標準、考核期和考核檔次劃分標準等。
為增強員工團隊意識，對員工個人最終考核結果建議吸納適當比例的部門績效考核結果。
4.實施績效考核。實施績效考核前，考核人員應認真學習考核政策，收集證明被考核者工作業績證明材料。實施考核過程中被考核者應對照目標撰寫述職報告，進行自評，考核者根據被考核物件實際工作情況，對照考核標準實施考核。
5.績效考核反饋與面談。對管理人員的績效情況進行評價後，為了更好的保證績效考核實施的效果，達到績效考核的目的，績效溝通必不可少，必須與管理人員進行面談溝通。通過績效面談可以達到以下目的：
(1)通過考核反饋與面談，使被考核物件參與到績效考核中，提高了管理人員對績效管理制度的滿意度，共同分析完成績效目標過程中各種問題產生的原因，找出解決這些問題的辦法。
(2)使被考核物件清楚上級管理者對自己工作績效的看法。
(3)績效面談也是雙方共同確定下一績效管理週期的績效目標和改進點的主要方式。
6.績效考核結果的運用。依據客觀公正的績效考核結果實施恰當的運用，可調動被考核人員工作積極性，不斷提高其工作技能，實現人力資源的合理使用。依據績效考核結果主要運用於以下方面：
(1)依據考核結果實施績效薪酬獎勵，達到獎優罰劣，激勵先進的作用。
(2)作為員工崗位調整和晉升的依據，做到人與工作崗位的匹配，人盡其才，減少人力資源浪費。
(3)通過分析考核結果的記錄，發現管理人員群體或個體與組織要求能力差距通過教育培訓，開發管理人員潛力，提高其工作能力。
(4)為員工調整個人職業生涯發展規劃提供依據，實現員工個人與企業的共同發展。
三、結束語
對管理人員績效進行客觀、公正地評價能夠激勵員工，調動其工作積極性。但由於管理人員工作的特殊性，造成了其考核體系的複雜性,不可能一蹴而就,需結合企業實際,不斷地修訂與完善。
為進一步加強公司中層幹部隊伍建設，全面準確地評價中層幹部一年來的工作表現及履行職責情況，客觀公正地對中層幹部進行監督和激勵，推動整體管理水平再上新臺階。經厂部研究決定，對全體中層幹部進行年度工作考評。
一、考評物件：科瑪公司全體中層領導幹部（主任、副主任、部門負責人）。
二、考評內容：按照德、能、勤、績、廉等五個方面，分優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次進行考評。
1、思想素質：包括落實方針政策、遵規守紀、團結協作、職業道德等方面。
2、工作能力：包括綜合分析能力、業務專業水平、創新應變能力、業務知識掌握運用和履行職責等方面。
3、工作作風：包括工作態度、民主管理、團結職工、出勤狀況等方面。
4、工作業績：包括完成任務完成情況、工作效率和工作整體績效等方面。
5、清正廉潔：包括廉潔自律及遵守公司廉政建設相關檔案、制度等情況。
三、考評組織：考評小組由公司廠級領導、辦公室主任組成，組長由公司總經理擔任。
四、考評辦法：由考評小組成員結合被考評人全年工作表現對照幹部評測表逐項進行公平公正的評估打分，並按照綜合得分評定檔次標準。
五、考評標準：採取百分制測評，測評綜合得分90分以上為優秀，測評為優秀的人數不得超出幹部總人數的20%；測評綜合得分80—90分之間為稱職，測評綜合得分70—80分之間為基本稱職，70分以下為不稱職。
六、要求：
1、考評小組成員要堅持實事求是原則和對公司的發展和工作高度負責的態度，認真填寫測評表，做到一視同仁、公平公正。
2、嚴禁考評過程出現徇私舞弊，打擊報復，弄虛作假等現象。附表：中層幹部工作評測表
一、服務型企業管理人員績效考評必要性分析
服務型企業一般是指主要從事第三產業（服務業）尤其是現代生產型服務業經營活動的企業。服務型企業的經營理念是一切以客戶的需求為中心，並能以最快的服務速度和最優的服務質量來滿足不同客戶個性化的需求。績效管理作為現代企業中人力資源管理的重要部分，通過持續加強企業員工的績效以及組織的績效，實現員工工作業績的提升和企業管理的改善。對於服務型企業而言，服務的特性決定了企業的績效（經營業績）依賴於員工的績效（工作業績），而在服務型企業中，管理人員則是企業的核心資源和重要組織部分。在日益激烈和複雜的市場競爭中，特別是處於關鍵環節的管理人員無疑是服務型企業獲得核心競爭力的重要保證。在服務型企業的人力資源體系中，管理人員是一批具有一定組織、決策、指揮和管理權的人，是開展工作、做好工作的重要依靠力量，是企業與員工聯絡的橋樑和紐帶。績效考評是服務型企業加強管理人員管理的重要途徑和手段，也直接影響著企業的經營業績，更決定著企業綜合實力的高低。作為現代服務型企業有必要對管理人員的績效進行考評。
二、服務型企業管理人員崗位特徵
管理人員是指在企業經營活動中，通過對企業各種資源的計劃、組織、領導和控制，以高效的方式實現企業經營目標的人。在企業人力資源這個組織中，管理人員主要任務是執行企業制定的發展戰略和目標，協調和監督各部門的工作與經營活動，並檢查督促協調下屬員工的工作，保證其工作的完成。同時，隨時根據企業的發展，為企業提供決策參考的各類資訊和方案。在企業經營活動中，管理人員既是企業戰略決策的執行者，又是企業戰術方案的制定者，企業的經營業績狀況的好壞，很大程度上都取決於管理人員的管理水平。結合服務型企業的行業發展，一般來說，其管理人員具有以下特點：
（1）管理人員的素質水平一般相對較高，掌握的企業管理技能和方法較先進，熟悉企業的內部組織結構和經營業務，積累了一定的工作經驗，在工作中，都能具備良好的個人素質和管理能力，無形中能影響到其下屬員工的言行。
（2）管理員人在工作中，經常會表現出獲得事業成功的強烈願望，期待能實現個人在企業發展中的價值。他們在工作生活中注重自我學習、技能培養以及管理經驗的積累，希望得到進一步的發展，工作中能積極主動的處理繁雜工作。
（3）管理人員同時具有領導和被領導的雙重職責的特點，一種是相對於企業，處於被動領導的位置，要執行企業的決定，另一種是相對於普通員工，他們又處於主動領導位置，需要履行領導職責。這種些特點，使他們既要在戰略上與企業經營發展保持一致，又要在企業的具體操作執行中，處於一個承上啟下的位置。
三、管理人員績效考評指標設計
通過對部分服務型企業進行調研，對其管理人員績效考評指標內容進行分析不難發現，一般服務型企業在對管理人員績效考評時，經常出現兩種情況，一種是企業只唯管理人員產生的業績（或經營效益）而考評，而不看重管理人員的綜合業績考評；另一種是企業只進行綜合考評，忽視或淡化管理人員的業績考評。業績考評是對應於工作任務（職責）的，對不同崗位有不同任務（職責）或者是關鍵業績指標，通過對每個具體指標進行考評而得出管理人員的績效；綜合業績考評比業績考評的範圍更全面，所以一般管理人員績效需要從工作業績、工作能力、工作態度等方面進行全面考評，這樣就能既包括結果也能包括行為。所以，在設計服務型管理人員的績效考評指標時，要根據服務型企業的行業特點，在對管理人員進行工作崗位特徵分析的基礎上，結合他們的任職特點和能力素質要求，確定對管理人員的考評指標內容：一是對管理人員的工作結果（經營效益）的考評，工作結果（經營效益）主要反映為管理人員的工作業績；二是對管理人員工作行為的考評，工作行為主要反映為管理人員日常表現出的工作能力和工作態度。以多維績效理論為指導，建立全面且真實體現業績的績效考評指標，力求強化管理人員績效考評指標對其業績與行為的綜合導向性。工作業績、工作能力。
1.工作業績指標的確定
工作業績主要反映了企業員工取得的工作成效，能體現企業員工的最大價值，是企業員工績效考評的重點。工作業績通過員工的關鍵業績指標KPI反映。一般通過層層分解目標，得出管理人員個人關鍵業績指標。關鍵績效指標KPI是指企業的戰略發展目標經過層層分解產生的可操作性的和明確性的可量化的目標。服務型企業管理人員的業績指標將根據KPI關鍵業績指標法來進行選擇，並加以確定。選取管理人員的關鍵績效指標提供兩種思路：第一種，一般來說，關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。根據服務型企業人力資源管理特點。第二種，運用平衡記分卡來設計服務型企業管理人員KPI體系，可從財務類、客戶類、內部運營類、學習發展類四個維度關注企業經營績效，同時將財務指標和非財務指標進行綜合。一方面，從企業的戰略目標出發，運用平衡記分卡，調查分析出企業的關鍵成功因素，在此基礎上設計並確立系統的關鍵業績指標，另一方面，從企業及各部門的職責、業務範圍和工作流程出發，應用平衡記分卡與企業管理人員進行深入且有效的溝通，確立出系列的KPI，從而最終確定管理人員的績效考評指標。同時，在確定管理人員KPI時，可以有機的將兩種思路結合起來，運用和借鑑平衡記分卡的思想，分別從財務、內部運營、客戶、學習發展的四個維度考慮，同時有針對性地來確定被考評者在數量、時限、質量、成本的四個方面的業績考評指標。
2.工作能力與工作態度指標的確定
工作能力主要指被考評者具備完成崗位職責所需要的能力和技能，如有日常工作效率如何、處理突發事件能力怎樣等。工作態度主要指被考評者完成崗位職責表現出的態度和精神面貌，如是否能嚴格履行職責、是否有敬業的精神等。主要採用訪談法、經驗法、問卷法等方法確定設定工作能力和工作態度指標。在企業中，管理人員的在工作中表現出的工作能力和工作態度會反映到其工作業績。一般來說，大多數服務型企業都會採用工作能力考評和工作態度考評作為管理人員績效考評的一部分。根據服務型企業的行業特點和崗位不同，對管理人員工作能力和工作態度的具體指標的分解，確保考評指標的側重點有所不同。在設計管理人員考評指標時，充分注重突出體現關鍵績效的同時，也要合理確定任職者的工作能力與工作態度考評指標。
四、結語
近年來，針對企業人員績效考評研究不斷深入，本文指在從服務型企業管理人員績效考評的角度，分析並設計符合管理人員績效考評指標體系，但，隨著市場競爭環境的變化，企業戰略目標的不斷調整，其人員的考評指標始終處在一個動態調整過程，所以，應建立管理人員績效指標庫的基礎上，要確保指標不斷地更新，確保考評指標資料的有效性。
第一章總則
第一條公司黨委要堅持以科學發展觀為指導，深入貫徹落實黨的路線、方針、政策和__大精神，以做大、做強國有企業為目標，以加強和改進企業中層隊伍建設為重點，建立有效的激勵約束機制，引導中層幹部認真履行職責，創造性地做好工作。
第二條科學分析和把握當前中層幹部的思想政治狀況，有針對性地加強中層幹部思想政治建設，建設一支政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、職工群眾信得過能夠擔當重任、執行力強、促進企業和諧的高素質幹部隊伍，努力把中層幹部培養成優秀的管理人才，保證企業領導工作正常有序運轉。
第三條認真抓好中層幹部的黨風廉政建設，教育領導幹部廉潔從業，按照領導幹部廉潔自律責任制工作的要求，抓好中層幹部廉潔自律責任制的落實工作。
第四條進一步改進和完善中層幹部考核工作，堅持德才兼備、注重實績、群眾公認原則，建立中層幹部考核評價機制，充分發揮考核評價的導向作用和監督作用。
第二章中層幹部思想政治建設
第五條加強學習型中層幹部隊伍建設，提高思想政治水平。公司黨委要認真抓好中層幹部思想政治建設，認真貫徹《中共中央關於加強和改進新形勢下黨的建設若干重大問題的決定》，學習掌握鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀，用中國特色社會主義理論體系武裝頭腦。要堅持理論與實踐相結合、系統培訓與個人自學相結合、集中研討與專題輔導相結合的學習方法，紮實推進理論武裝工作，深入開展社會主義核心價值體系學習教育，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、權力觀、地位觀和利益觀。健全完善學習制度，完善中層幹部學習考核評價機制。要建立中層幹部學習檔案，注重提高學習效果。
第六條繼續推進解放思想，努力提高中層幹部推動科學發展、促進和諧穩定的能力。建立健全解放思想長效機制。進一步創新發展理念、發展思路、發展方式、發展舉措，切實解決影響和制約科學發展的突出問題。加強對中層幹部的教育培訓，注重在實踐中培養鍛鍊中層幹部。加大中層幹部交流力度，多崗位培養鍛鍊中層幹部。紮實抓好中層幹部後備幹部隊伍建設，做到系統培養、擇優選用。
第七條認真貫徹執行民主集中制，切實增強中層幹部的創造力、凝聚力、戰鬥力。推進決策民主化，完善領導班子議事規則和決策程式，實行民主決策、科學決策、依法決策。建立健全領導班子協調溝通機制，維護領導班子團結，同心同德推進各項工作紮實開展。提高民主生活會質量，完善談心談話制度，建立領導班子內部談話制度，上級與下級談話制度，提醒談話制度。
第八條堅持正確用人導向，充分調動中層幹部幹事創業的積極性。堅持德才兼備、以德為先用人標準，完善幹部選拔任用機制，提高選人用人公信度。堅持嚴格要求和關心愛護相結合，加強中層幹部管理。要加強中層幹部經常性考察，運用平時考核、年度考核、試用期滿考核及任職期滿考核、經濟責任審計、效能監察等成果，定期開展滿意度調查測評。
第九條以加強中層幹部思想建設為重點，紮實推進中層幹部隊伍建設。要明確思想政治工作的內容、任務、責任，明確抓中層幹部思想政治建設的職責，各負其責、協調配合、相互聯動、齊抓共管。積極探索新形勢下加強中層幹部思想政治建設的有效途徑和載體，制定中層幹部思想政治建設考核綜合評價辦法，加強分類指導、統籌協調、監督檢查。
第三章中層幹部黨風廉政建設
第十條全面貫徹落實中共中央懲治和預防腐敗體系工作規劃，認真執行黨中央、國務院、中紀委關於黨風廉政建設和反腐敗鬥爭的一系列指示和部署，黨委書記和行政領導作為黨風廉政建設的第一責任人，紀委書記為直接責任人，從中層幹部抓起，嚴格要求、嚴格管理、嚴格監督，促進反腐倡廉工作穩定健康發展。
第十一條實行黨風廉政建設責任制，堅持黨政齊抓共管，紀檢、監察協調，部門各負其責的領導體制，充分發揮黨委的監督保證作用。堅持從嚴治黨、立足教育、著眼防範，集體領導與個人分工負責相結合，層層抓落實，切實保證黨風廉政建設責任制規定的貫徹執行。
第十二條黨風廉政建設責任制必須以中國特色社會主義理論體系為指導，堅持標本兼治、綜合治理、懲防並舉、注重預防的方針，聯絡實際建立教育、制度、監督並重的懲治和預防腐敗長效機制，針對工作崗位制定具體的管理與防範措施，落實監督條例，努力從源頭上剷除滋生腐敗的土壤和條件。
第十三條大力加強黨風廉政建設，樹立領導班子和領導幹部務實清廉的良好形象。大興密切聯絡群眾之風，建立健全領導幹部聯絡群眾制度，建立健全領導幹部調查研究制度。完善矛盾糾紛排查化解機制，引導員工依法表達合理訴求，切實維護職工權益。大興求真務實之風，切實做到真抓實幹。建立健全公開承諾制、考核評議制、追究問責制等制度。大興艱苦奮鬥之風，永葆共產黨人政治本色。大興批評和自我批評之風，嚴格黨內生活。紮實推進反腐倡廉建設，自覺遵守廉潔自律規定。把廉政教育納入幹部培訓教育規劃，有針對性地開展示範教育、警示教育、崗位廉政教育，推行中層幹部問責制和廉潔自律承諾制，嚴格遵守廉潔自律各項規定。加強黨性修養，促進黨風廉政建設順利進行。建立工作機制，強化對權力和權力執行全程的監督，充分發揮民主監督在責任制中的作用嚴肅查辦違法違紀案件。第十四條黨風廉政建設的宣傳、教育和查辦違紀案件及有關協調工作，在黨委的領導下由紀檢監察部門負責，有關部門、人員根據實際工作需要積極配合。
第十五條中層幹部必須嚴格執行《國有企業領導人員廉潔從業若干規定》，自覺接受黨委的領導和職能部門監督，各黨支部要認真分析所在部門中層幹部廉潔從業方面的薄弱環節，採取有效措施加以解決。要嚴格對中層幹部的管理和監督，切實做到預防為先、關口前移。要加強對《國有企業領導人員廉潔從業若干規定》和《黨風廉政建設責任制公司廉潔自律責任書》貫徹執行情況的監督檢查，及時糾正並嚴肅處理違反《黨風廉政建設責任制廉潔自律責任書》的行為。
第十六條公司中層幹部要按照《x公司“三重一大”實施細則》的規定，堅持“全面覆蓋，不留死角”的原則，規範決策程式、決策方式、議事規則，加強對重點領域、關鍵部位、主要風險點的監督，把關鍵環節和重要制度逐步固化到工作流程中，用科技手段強化制度管控，全方位推進懲治和預防腐敗體系建設，從而杜絕主要領導說了算和個人決策的現象，體現民主決策和科學決策。
第十七條各黨支部每年至少召開一次專題會議，有針對性地研究改進黨風廉政建設工作，根據存在問題，採取針對性措施，督促檢查執行本規定的情況，及時提出建議和意見，並將情況上報公司黨委。
第十八條各黨支部要以《x公司效能監察工作管理標準》和《黨風廉政建設責任制廉潔自律責任書》為主要內容，積極開展批評與自我批評。
第十九條堅持提醒談話制度，有針對性地進行任前談話、誡勉談話，採取有效措施，加強對中層幹部的`廉潔自律教育，對違規違紀的要及時進行組織處理，並將執行情況作為對中層幹部獎懲的一項標準。
第四章中層幹部考核評價
第二十條考核工作堅持以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹科學發展觀和黨的__大和__屆五中全會精神，準確反映中層幹部的工作狀況和業績，充分發揮考核評價的導向作用和監督作用，建立有效的激勵約束機制。
第二十一條按照《x公司企業領導班子和領導人員管理辦法》，進一步改進和完善系統中層幹部考核工作，建立體現科學發展觀要求的中層幹部年度考核評價體系。
第二十二條考核評價工作必須堅持黨管幹部、德才兼備的原則；客觀公正、實事求是的原則；突出業績、綜合評價的原則；出資人認可、群眾公認的原則。
第二十三條中層幹部年度考核工作要成立考核領導小組，組長由黨政主要領導擔任。現場考核領導小組辦公室由分管領導和組織人事部門組成。
第二十四條考核物件及時間
考核物件為：公司中層幹部（含獨立運營公司）；考核時間一般安排在當年的第四季度進行，原則上於當年年底結束。具體時間由公司黨委或考核領導小組研究決定。
第二十五條考核內容
1、德：堅持黨的路線、方針、政策，擁護黨的領導，在思想和行動上同黨中央保持高度一致；具有履行職責所必需的政治理論水平；熱愛企業，熱愛本職工作；遵紀守法，為人誠懇，辦事公道；能積極開展批評與自我批評，注意團結同志，善於聽取不同意見。
2、能：具有專業基礎知識，好學上進，求知慾強，善於接受新知識，在“三重一大”決策中能夠主動履行職責；具有較強的團隊協作精神，敢管理、會管理、善管理；具有開拓創新精神，對工作鑽研和有強烈的進取心。
3、勤：具有強烈的事業心和責任感，勤奮敬業，有充沛的工作激情和活力；工作認真務實、嚴謹細緻，吃苦耐勞、踏實肯幹；工作作風正派，不計較個人得失。
4、績：能創造性地開展工作，對自己的分管的工作盡職盡責，能保質保量地按時完成黨委和行政下達的任務；工作效率高，成效顯著，績效員工公認。
5、廉：能夠清白做人、廉潔從業；謙虛謹慎、不羨虛榮，嚴於律己、慎思篤行；堅持原則，按章辦事；聯絡群眾、作風民主；能自覺接受組織和群眾的批評監督。
第二十六條考核方法和程式
（一）大會述職
考核組和各黨支部共同組織召開中層幹部述職述廉測評大會，大會由考核組負責人主持。
1、參加述職述廉大會的人員範圍：參加述職會議的人員分別為：分管或聯絡工作的公司領導、部門的職工代表（一般為具有中級以上職稱的專業技術人員；中層幹部；支部書記；支委；主任科員；分工會負責人；員工代表）。
2、領導人員的述職述廉報告，由考核物件本人撰寫，內容包括德、能、勤、績、廉等方面的情況，突出目標任務的完成情況，採取的工作措施，工作中存在的不足和對推進企業改革發展的意見建議等。
3、各部門負責人代表部門進行大會述職，並作個人述職；中層幹部副職進行個人大會述職；更換工作單位在現職中層幹部崗位任職不足半年的人員，不參加所在部門年度考核述職，但要提交書面述職述廉材料和規定填報的各種相關表格並提交電子文件，由公司黨委根據日常管理考核和所在黨支部的意見，進行綜合考核評價。
5、當年新組建的部門和調整變化較大並不滿半年的，簡化考核程式，以書面述職方式向公司黨委或考核小組提交中層幹部的書面述職述廉材料及規定填報的各種相關表格並提交電子文件。
（二）測評
1、大會述職後，由考核組組織進行民主測評。參加民主測評的人員為參加述職述廉大會的人員。參加民主測評的人員可根據考核物件述職情況，填寫《中層幹部民主測評表》，由考核組負責回收彙總。《中層幹部民主測評表》彙總結果佔測評總分的50%記入總分。
2、《中層幹部綜合評價表》由公司黨政主要領導給被考核中層幹部進行綜合打分，每張評價表所打分數佔測評總分的5%，合計10%記入總分。
3、人力資源部提供的中層幹部日常工作業績考核結果佔測評總分的40%記入總分。
（三）個別談話
1、民主測評後，考核組要通過個別談話的方式進一步瞭解部門自身建設、工作狀況和中層幹部德才素質、履職情況。
2、個別談話人員範圍：部門負責人、黨員代表、職工代表等。其他根據需要確定的談話人員以及主動要求談話的人員。
3、接受談話的具體人員，由考核組在各黨支部支部提供的談話物件一倍以上的人員名單中隨機確定，由被考核黨支部組織，考核組人員進行談話。
第二十七條綜合評價
綜合評價主要對經營業績評價、民主測評、個別談話、民意調查、考核組評價的結果進行比較分析，並與平時瞭解情況相互印證。在全面掌握考核資訊的基礎上，由考核領導小組根據定量、定性考核情況進行研究分析，客觀公正地對中層幹部作出評價意見。
第二十八條考核結果評定
中層幹部的考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。中層幹部考核得分90分以上的可以評定為優秀，得分為75一89分的為良好和稱職，60一74分的為一般和基本稱職，59分及以下為較差和不稱職。
第三十條考核結果的運用
年度考核結果作為調整中層幹部選拔任用、職務升降、獎勵懲處的重要依據。
一、中層幹部經考核為基本稱職的，進行誡勉談話；不稱職的免除其中層幹部職務；經考核排在末位的（評定為優秀的除外），進行誡勉談話，調整薪酬係數，限期整改。次年考核還是處於末位的進行警告，第三年考核仍排在末位的，要按照《x公司組織人事管理標準》，免去現職或降職使用。
二、年度考核結果要和中層幹部薪酬係數動態管理直接掛鉤。
三、公司黨委在考核工作結束後，以適當方式向被考核中層幹部反饋考核情況，提出部門工作及個人工作改進完善的意見和建議。
第三十一條對被考核黨支部的要求
一、各黨支部要周密安排，按照規定的時間搞好考核的組織和配合工作。
二、中層幹部要按照通知要求，做好充分的準備，認真總結歸納一年的工作、學習、履職情況、廉潔自律等方面的情況，對部門工作和個人做出客觀、準確的評價，提前分別撰寫書面述職述廉報告，填寫好規定填報的各種相關表格。
三、對中層幹部考核需要報送的相關材料和各種表格，由黨委工作部按照規定的時間統一收集，及時報給考核組。
四、考核期間中層幹部原則上不得外出，如有緊急特殊情況須向公司考核組請假。第三十二條本管理辦法從20xx年開始實施。
為了提高管理人員的責任心和工作效率，結合公司的實際情況制定績效考核方案如下：
一、考核原則：
公開、公平、公正、簡捷、實事求是。
二、考核物件：
中層以上管理人員和專業技術人員。
三、考核依據：
本月工作計劃、崗位職責、工作標準和領導安排的重點工作。
四、考核權重：
考核實行百分制。考核實行直接主管和上一級主管的兩級考核，即每月的考核評分是直接主管考核評分佔70%，上一級主管（即公司分管領導）佔30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及彙總。
五、考核流程：
被考核人於每月30日前將本月工作小結、工作業績、存在問題交至直接主管，直接主管於2日前完成對被考核人評價和評分後交至上一級主管領導，上一級主管領導在5日前完成評分後交人力資源部，由人力資源部於6日前完成彙總後書面上報總經理。
六、考核比例：
集團公司總經理、副總經理當月績效工資佔工資總額的40%，根據每月考核結果在工資中兌現；各分公司總經理當月績效工資佔工資總額的30%，根據每月考核結果在工資中兌現；考核在95分（包括本數）以上績效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應百分比計算，得出分值對應的金額。
七、年度考核：
集團公司總經理、副總經理、各分公司總經理（包括專案總經理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標責任制中的各項指標全額發放，具體考核實施細則根據年度目標責任制中的指標制定。
八、考核反饋：
1、考核結果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進行談話，指出問題，說明原因，以便改進工作。
2、每月的考核結果由人力資源部予以公佈並存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓或辭退的主要依據。
為更好地調動和發揮護理人員的工作積極性和創造性，體現按勞分配，根據護理人員績效積分來分配獎金，特制定績效考核方案如下。
一、考核原則
結合相應崗位職責及工作完成情況，對不同職稱層級、工作崗位、班次的護理人員給予不同的係數，同時結合護理工作質量、服務質量對在崗護士進行量化考核，根據實際工作動態管理分配係數，獎懲罰劣，最大限度地調動護理人員工作積極性。
二、考核內容
考核內容包括護理工作量、護理質控等方面。
三、考核方法
工作量分（班次分）：白班5分（A班），小夜班6分（P班），大夜班（7分），搭班6分，休息時間送病人根據時間段算分。
工齡分：工齡0、1。入院當年工齡分為0，次年為0、2，以此類推；臨時聘用護士崗位也計入工齡，（以入院時間開始計算，中途請長假者不算。）
係數：科室不分臨時聘用或正式聘用護士。入科時有護士執業證書的護士，所有考核通過（含護理部及科室考核），試用期半年年後係數1、0；入科時無護士執業證書或應屆畢業生，所有考核通過，試用期半年後如取得執業證書並能單獨值班者1、0，未取得執業證書或不能獨立勝任工作的0、5；新護士一年內未通過考核者，降係數至0、5直至考核通過為止。其他護士係數1、0。
職稱：工資體現。
職務：護士長1、3，副護士長1、1，未擔任職務的護士1、0。
獎勵：（按獎懲條例）
懲罰：（按獎懲條例）
質控扣款：（醫院質控和護理部質控扣款）
四、核算方法
1、個人績效分=工作量分（工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工齡分）╳係數╳職務╳職稱。
2、個人獎金=護理組獎金總數∕護理組績效總分╳個人績效總分。
3、實發獎金=個人獎金—懲罰及質控扣款+獎勵
五、護士工作獎懲條例
（一）懲罰條例
1、勞動紀律
上班遲到或早退扣5元，遲到15分鐘30元，30分鐘以上曠工，以科鍾為準，一小時以上除扣款外並按曠工處理上報醫院。上班時間未向護士長請假擅自離崗參照早退處罰辦法。搭班不在科內聽班按脫崗處理，一次300元。
未經護士長同意，擅自換班一次扣100元；擅自換班或請他人頂班造成脫班雙方扣200元（書面請假），不服從科主任應急調配扣100元。
上班幹私活（打電話閒談、戴耳機聽音樂、手機上網、洗頭洗澡、帶小孩上班、看小說、聊天等）一次扣10元。
上班時間在護士站睡覺一次扣10元，在值班室或其他地方睡覺扣20元。
在辦公場所高聲談笑，引起投訴一次扣10元。
2、儀表與服務態度
上班著裝不整齊（披肩發、戴耳釘耳環、戴手腳鏈、戴戒指、留長指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手錶等），科內質控一次扣10元，護理部質控一次扣20元，上班時間吃早餐扣10元。
與病人或家屬吵架一次扣10元，由於工作失誤而影響護理質量造成醫療糾紛者一次扣60元（造成醫療損失者按醫院法律條例處罰）。
病人或家屬投訴護士態度不好，經核實無誤一次扣20元。
工作人員上班時相互吵架，雙方各扣50元，無理取鬧罵人者加扣20元。
3、工作質量
未進行財產交接雙方各扣10元，發生財產數目不清造成遺失者，追究當事人責任，並按財產損失金額10%賠付（100元之內財產按實際數扣除，100元以上財產，則按100元+超出百元的部分再按10%賠付）。
未進行床邊交接班，交接班未檢視病人雙方各扣10元∕次。
違反操作規程一次扣10元，因違反操作規程或護理工作常規和制度，發生護理安全意外事件如管道脫落、窒息、輸液外滲等按情節輕重扣10元不等，並上報護理部。
護理記錄中有違反書寫原則現象每處扣5元；護理文書塗刮一處扣2元；未及時書寫護理記錄或轉抄不及時造成病歷上交延誤扣6元，造成醫療糾紛者一次扣20元；醫囑未及時簽名每處扣2元，造成醫療糾紛者扣20元；醫囑錄入錯誤且在核對時未及時發現一次扣第一責任人10元、相關責任人各扣6元，每班下班前不查對醫囑或未查對出錯誤者扣10元；護理部護理文書質控檢查發現問題，扣相關責任人10元∕處。
各種登記表記錄不符合要求每處扣2元，各班工作職責未按要求及時完成每次每處扣2元。
發生一般差錯每例扣60元，發生嚴重差錯每例扣100元，並上報護理部。造成科室或病人的經濟損失的由責任人個人承擔。發生差錯主動上報的扣罰減半，隱瞞不報的扣罰加倍。
護理部月質控檢查中所發現問題涉及到個人的，每人次扣10元。
業務理論考試低於70分，扣10元，低於60分扣20元，50分以下扣30元，（包括院內和科內考核），醫院操作考試不及格或補考一次扣20元。
無故未參加醫院組織的業務學習每次扣20元。
質控員未履行單月質控職責扣10元。
新護士導師為履行指導職責扣除當月津貼20元；如指導的新護士當月考核成績不及格每項扣10元。
（二）獎懲條例
參加護理部業務考試，理論成績90分（含）以上，操作95分（含）以上獎勵10元，100分獎勵30元。
滿意度測評（醫院及科內）受病人或家屬書面表揚者每票加10元，個人收到錦旗或表揚信加100元。
及時發現問題，避免差錯事故發生者每例加10元。
第一作者在省級刊上發表論文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，發表專著加30元；主持國家級課題每項加40元，主持省級課題每項加30元，主持市級課題（含校級課題）每項加20元。（護士長不參與此項獎勵）
受科室委派參加院內或院外比賽者，加40元，比賽獲獎再按等級獎勵；院內一等獎加160元，二等獎加100元，三等獎加60元；院外一等獎加200元，二等獎加140，三等獎加100元。
全年夜班總數排名本病區前三位的每人加50元。
擔任新護士導師者每月加津貼20元。
1、“四公原則”：即“公正、公開、公平、公道”，執行公正，過程公開，評價公平，實施公道，考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作；
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據；
3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現。
4、時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的行為強加於本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績；
6、結果導向原則：突出業績，強調以績效結果為依據，同時兼顧能力或者關鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。
二、績效考核人員範圍
1、集團公司本部部門經理、副經理及員工；
2、事業部副總經理、部門經理、副經理及部門員工；
3、各分子公司經理、副經理、職能部門負責人及管理人員；
4、參控股企業外派人員。
三、績效考核週期
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務的完成情況，根據年初確定的目標責任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由於特殊原因需要延後的，考評委員會有權將考核時間順延。
四、績效考核機構
成立億利資源集團公司考評委員會。
主任：執行總裁
副主任：運營總監
祕書長：人力資源部經理
成員：副總裁、總監、各部門經理
各事業部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會
五、績效考核內容及辦法
採取180度（自評、主管評定、考核小組共同考評、跨團隊考核）的應用行事曆及目標管理的考評方式進行考評
（一）中層以上人員
企業經理
為全方位考核企業經理的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別
為：經營指標、員工隊伍建設、企業發展規劃及實施方略、綜合素質（管理能力、執行能力、改革創新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最後得分。
1、經營指標
以年初責任書籤訂指標為考核內容（硬指標）：（主要生產加工企業以利潤、現金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據；非獨立運作企業以產量、質量、成本等指標完成情況為考核依據；流通企業以利潤、銷售收入、現金流、應收款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據;其它企業按協議規定執行）安全工作一票否決。
權重佔總考核的80%
考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標
考核週期：月度督察、半年考核
2、企業發展規劃及實施方略
企業發展規劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司戰略規劃的高度上提出本企業合理的發展規劃及具體實施方略；權重佔總考核的10%
考核主體：自評結合直接上級的辦法進行；權重分別為10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
3、員工隊伍建設
員工隊伍建設是指本企業定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素質
的提升程度；權重佔總考核的5%
考核主體：採取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關負責人評
定相結合的辦法進行；權重分別為10%、70%、20%。
考核週期：月度督察、半年考核
4、綜合素質
綜合素質包括考核者的管理能力、執行能力、改革創新能力、廉潔自律、與員工溝通情況；權重佔總考核的5%
考核主體：採取自評、直接上級與本企業員工評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、50%、40%
考核週期：年度考核
5、上級臨時交辦任務
上級臨時交辦任務是指未列目標責任書內的工作內容；權重佔總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結合的評定辦法；權重分別為10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
部門經理
為全方位考核中層以上人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業績、職能系統內的業務規劃及實施方略、直接管轄範圍的員工隊伍建設、綜合素質（專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最後得分。
1、集團公司總體經營指標完成情況
主要以銷售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。經理考核權重佔40%，副經理考核權重佔30%。
考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定
考核週期：月度督察、半年考核
2、工作業績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容。經理考核權重佔30%，副經理考核權重佔35%。
考核主體：自評與考評委員會相結合的辦法；權重分別為10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
3、職能系統內的業務規劃及實施方略
職能系統的業務規劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司
戰略規劃的高度上提出職能系統的業務規劃及具體實施方略；權重佔總考核的10%
考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權重分別為10%、60%、30%
考核週期：月度督察、半年考核
4、直接管轄範圍的員工隊伍建設
直接管轄範圍的隊伍建設是指本部門或本職能系統所直接管轄業務人員搭配的合理性及人員綜合素質的提升程度；經理考核權重佔10%，副經理考核權重佔15%
考核主體：採取自評、直接上級評定與直接管轄的員工評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、70%、20%
考核週期：半年考核
5、綜合素質
綜合素質包括考核者的專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、客戶滿意度；權重佔總考核的10%
考核主體：專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力採取自評、考評小組測評與直接上級評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、40%、50%
客戶滿意度由與被考核者有直接業務來往的人員評定。
考核週期：年度考核
6、上級臨時交辦任務
上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重佔總考核分數的5%，有一項任務按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務內容不能超出被考核者的業務和職能範圍。
考核主體：由自評結合直接上級評定的辦法進行；權重分別為10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人員
為全方位考核管理人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業績、職能系統內的業務指導、綜合素質（專業能力、執行能力、學習創新能力、責任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最後得分。
1、集團公司總體經營指標完成情況
主要以銷售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。權重佔總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定
考核週期：月度督察、半年考核
2、工作業績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容；權重佔總考核的50%
考核主體：採取自評與直接上級相結合的評定辦法進行；權重分別為10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
3、職能系統內的業務指導
職能系統內的業務指導是指被考核者對本系統內業務人員的指導。權重佔總考核的10%。
考核主體：採取自評、直接上級評定的辦法與本系統內的業務人員評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、80%、10%
考核週期：月度督察、半年考核
3、綜合素質
專用指標包括考核者的專業能力、執行能力、學習創新能力、責任心、工作積極性；權重佔總考核的20%
考核主體：採取自評、直接上級與直接有業務關係的人員評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、50%、40%
考核週期：年度考核
4、上級臨時交辦任務
上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重佔總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：採取自評、直接上級評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
（三）外派人員的考核
為全方位考核外派人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：本企業經營指標完成情況、工作業績、外派人員定期彙報情況、綜合素質（專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、溝通協作能力）。三項得分之和即為被考評者的最後得分。
1、本企業經營指標完成情況
主要以利潤、現金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。權重佔總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定
考核週期：月度督察、半年考核
2、工作業績
以年度工作目標及月度工作計劃為考核內容；權重佔總考核的50%
考核主體：採取自與評考評委員會相結合的辦法進行；權重分別佔10%、90%
考核週期：半年考核
3、外派人員定期彙報
外派人員定期彙報是指被考核者依據《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關規定定期彙報，做好集團公司與所在企業的相關資訊傳遞工作，保證雙方的資訊互通；權重佔總考核的10%。
考核主體：採取自評與集團公司直接上級測評相結合的辦法進行；權重分別佔10%、90%
考核週期：月度督察、半年考核
4、綜合素質
綜合素質包括考核者的專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、溝通協作能力；權重佔總考核的20%。
考核主體：採取自評、所在企業直接上級及所直接管轄人員、集團公司直接上級及有直接業務聯絡的人員評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、30%、20%、30%、10%
考核週期：年度考核
六、績效考核評分原則
1、考核評分原則：從高分到低分將考核結果分為五檔，分別為優秀、良好、合格、需改進和不良。優秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：
優秀：該項工作績效大大超越常規標準要求。通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，並且完成任務的數量、質量顯著超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。
良好：該項工作績效超出常規標準要求。通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務，在數量、質量上明顯超出規定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。
合格：該項工作績效達到常規標準要求。通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標。
需改進：該項工作績效基本達到常規標準要求。通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，並沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項工作績效顯著低於正常工作標準的要求。通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規定的工作標準相距甚遠，經常突擊完成任務，經常有投訴發生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視
為無效。
3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：
A級（優秀）：130—120分；B級（良好）：120—110分；C級（合格）110—90分；D級（需改進）：90—70分；E級（差）：70分以下
4、考核委員會對部門經理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為A、B、C、D、E五個等級，等級結果在部門內部實施強制分佈法，五個等級所佔被考核者總數比例如下：
A級（優秀）、B級（良好）以上員工佔被考核者總數比例不得高於20%；C級（合格）佔被考核者總數比例70%以上；D級（需改進）、E級（差）佔被考核者總數比例不得低於10%
七、績效考核流程
1、考核資料的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責考核指標資訊的彙總收集並向考核委員會提供。辦公室應在月末最後1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結、下月工作計劃及本月工作任務督查結果提交人力資源部。
2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關資訊資料後，依據評分原則進行評估。
3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據崗位員工績效計分卡及相關資訊資料對該崗位員工進行考核評估，並將考核結果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結果及相關資料。
5、完成考核彙總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統一彙總完成考核評估結果，提交執行總裁審批。
6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務部門，財務部門以此發放員工崗位績效工資。
為加強物業管理公司內部管理，客觀評價全體員工履行崗位職責的工作能力和工作效果，充分調動員工履行崗位職責的積極性，特制定本績效考核辦法。
一、考核原則
1、通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工瞭解自己的工作表現與取得收入的關係，獲得努力向上改善工作的動力；
2、堅持公平、公正，注重實績原則；
3、以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。
4、定性與定量考核相結合。
二、組織領導
由部分管主任、部門正副經理、中心職代會代表、黨員代表組成員工考核工作小組，制定員工月（或季）考核辦法，指導部門做好員工考核工作。各部門負責組織員工月（或季）、年度的具體考核工作。
三、考核物件
除部主任、部門經理之外的所有員工。
四、考核內容
1、崗位工作月（或季）考核（70分）。
每月（季）按各部制定的員工崗位工作考核辦法進行考核，折算計分。
2、部門年度評議（30分）。
部門對員工以下十個方面工作情況作出客觀的評價：任務履行及規範程度、工作效率、工作主動性與服從性、工作條理性、承擔的工作量情況、業務技能提高與成本意識、敬業精神和責任心、勞動紀律遵守情況、團結協作精神、品德言行等。
3、師生投訴與處罰（倒扣）。
每起有效投訴扣10分，每起處罰扣5分；受各級部門表彰，每起加2分。同一事件，不重複扣分和加分。
五、年度考核時間
每年一月上中旬
六、考核程式
1、月（或季）考核。部門按部員工月（或季）考核辦法進行考核。
2、員工進行年度自我評議。填寫《浙江工業大學工勤人員工作考核表》或《物業管理中心年度員工考核表》。
3、部門進行評議，綜合記分。填寫《浙江工業大學工勤人員工作考核表》或《容大後勤集團物業管理中心年度員工考核表》中相關內容。
4、各部門對相關資料進行彙總統計報員工考核工作小組；各部根據員工考核小組意見填寫《容大後勤集團物業管理中心年度員工考核表》中相關內容；
5、各部將員工考核結果報物業管理中心辦公室。
6、部門經理向個人反饋考核意見。
七、考核等級
（一）考核等級：優秀、合格、不合格、不計考核等次四個等級，優秀比例不超過10%。（二）出現下列情況之一者，考核不合格：
1、工作責任心差，不能勝任工作者；
2、服務態度差，服務物件有三次以上投訴經查屬實者；
3、本年度內，對所聘崗位的履職情況較差，不能按計劃完成相應的工作任務者；
4、受黨內或行政處分未滿一年或尚在察看考察期內者；
5、全年累計事假30天，累計病假60天以上者；
6、有曠工行為者；
7、由於各種原因，給部門造成較大損失者。
8、考核總分60分以下者。
八、考核結果激勵與處罰
1、非學校事業編制人員考核不合格將解除勞動合同，學校事業編制人員考核不合格按照學校有關規定處理。2、考核結果與評選先進、專業技術職務、工人技術等級、工資晉升和崗位聘任掛鉤。
九、本辦法自發文之日起執行，由物業管理中心辦公室負責解釋。
附：
1、物業管理中心20xx年度員工考核評議表
2、物業管理中心20xx年度員工考核表
附：物業管理中心20xx年度員工考核評議表
一、總則
為貫徹按勞分配原則，規範物業公司職工隊伍的管理。建立以崗位績效獎金製為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合。調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區物業管理工作上一個新的臺階。特制定本制度。
二、崗位績效考核原則
1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；
2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；
3、誰管理誰考核，並體現權重的原則。
三、被考核人員：
物業公司經理和職工。
四、考核的基本內容：
小區物業公司績效考核，分為經理考核和職工考核。
（一）經理考核內容：
經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；
1、敬業精神考核：
熱愛本職工作，以本職為"天職";樂於奉獻、勇於創新；幹物業、愛物業、專物業、精於物業。
2、工作態度考核：
有強烈的責任感，以身作則，率先垂範；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇於進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作幹勁。
3、領導能力考核：
有合理組織工作部署，統一協調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力。
4、工作業績考核：
物業管理和工作目標的完成情況；物業公司工作紀律及落實情況；工作受到上級表彰情況。
5、遵規守紀考核：
帶頭執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況。
6、理論學習考核：
物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況。
7、綜合素質考核：
全面考察個人修養和綜合素質情況。
（二）職工考核內容：
職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面。
1、敬業精神考核：熱愛本職，安心工作，樂於奉獻；幹物業、愛物業、專物業。2、工作態度考核：有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇於進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作幹勁。
3、工作能力考核：熟悉小區基本情況，能夠勝任本職工作；善於思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務。
4、遵規守紀考核：服從領導，令行禁止；執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業公司各項規章制度情況。
5、理論學習考核：物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況。
6、團結協作考核：思想作風正派，處理好同志間關係；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑。
7、綜合素質考核：全面考察個人修養和綜合素質情況。
五、考核時間及方法：
1、所有被考評者均採取自我、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一週進行上月的績效考核，並在兩個工作日內完成。考核結果在當月內有效。
2、考核測評打分方法：
（1）物業公司經理測評打分
各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導。測評打分由三個部分組成：
第一部分，被考評者自我評分。填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分；
第二部分，民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；
第三部分，考核人綜合評判打分。由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。
最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分×50%
（2）職工測評打分
各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導。測評打分由三個部分組成：
第一部分，被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；
第二部分，民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；
第三部分，考核人綜合評判打分。由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。
最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%
3、考核監督。局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核，並對其進行監督。
4、試用期職工和臨時工不參加績效考核。
六、考核等級和獎金加權：
1、A級（優秀級）：96分--100分，上月基本獎金加權10%;
2、B級（良好級）：85分--96（不含）分，上月基本獎金加權5%;
3、C級（合格級）：60分--85（不含）分，上月基本獎金加權0%;
4、D級（不合格級）：60（不含）分以下。
七、考核結果的應用:
局屬各物業公司，分別實行全員（本局幹部職工）年度基本獎金一次性承包制度。績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素。
1、績效考核成績為A級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（10%）]×基本獎金。
2、績效考核成績為B級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（5%）]×基本獎金。
3、績效考核成績為C級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（0%）]×基本獎金。
4、績效考核成績為D級者，上月不計發獎金。並待崗學習一個月，待崗期間也不計發獎金。
5、全年度累計12個A者，年終獎勵1000元。
八、考核紀律：
1、各小區物業經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責。考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，：：一經發現，除單位重新考核外，將依據情節輕重，給予考核人扣發一個月獎金直至撤職處理。
2、每位職工在民主測評打分時，要做到實事求是、客觀、公正，慎重打分。凡在考核中結夥串聯作弊者，一經查實，將給予扣發一個月獎金直至下崗處理。
3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。凡未在當月的第一週內完成績效考核的小區，將給予扣發經理當月基本獎金20%的處理。
物業公司績效考核工作的現狀與今後工作思路
績效考核工作是人力資源部的重點工作，也是物業公司下半年重點工作之一。為建立規範、科學的公司績效考核體系，使績效考核工作切實有效，具有可操作性，以達到激發員工工作積極性，提高企業勞動效率目的，現將績效考核工作開展情況進行彙報，並對今後績效考核工作提出建議。
（一）績效考核工作的推進情況
（1）考核準備階段。首先，從20xx年6月份起績效考核進入試執行階段，對人力部、物業工程管理部、第二專案部進行了試執行考核，並對考核內容、考核標準、考核方式、考核程式等整體考核情況進行了分析；其次，對公司考核者進行前期。7月份對公司所有班組長以上人員進行績效考核相關內容的培訓；再次，經過反覆修訂，公司制訂了《員工績效考核管理辦法》。
（二）績效考核工作持續改進
1、制定了《績效溝通管理辦法》。績效溝通是績效考核的核心。缺乏溝通，績效考核就會流於走過場，做表面文章。通過目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通四個階段，採用績效面談的形式，努力幫助員工排除障礙，不斷改進和提高員工的業績和工作質量，起到激勵績優者更優、督促績差者改進的作用，使績效考核朝積極的方向發展。
3、對專案部與專業公司實行績效結果"正態分佈".為了使績效考核結果相對客觀、有區分度，為了使績效考核工作打破"平均主義",真正體現"獎勤罰懶"的目的，對各部門實行績效結果按"兩頭小，中間大"的正態分佈規律進行考核。
5、通過靜態的崗位職責分解和動態的計劃工作分解，為專案部與專業公司每一崗位制定一個相應考核模板，提供給各部門考核參考，使相同崗位工作標準一致性，考核標準更量化，考核更具可操作性。
（三）目前績效考核工作存在問題
2、部門領導對員工績效考核工作的重視程度不夠。有些部門領導嘴上說重視考核，支援考核，但在實際操作中，總是藉故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底才匆匆進行一些主觀考核和評定。這種現象的產生原因是：
（1）部門考核、部門負責人考核與部門員工考核是割裂開來的是主要原因，因為只有部門考核的結果才會影響到部門領導，所以部門領導對部門員工績效考核不以為然；
3、績效面談工作組織落實不到位。主要表現在：一是未按《績效溝通管理辦法》對需面談物件進行溝通；二是缺少事前溝通，即目標制定溝通，在給被考核者制定當月重點工作時，考核者未提前將工作標準和考核標準告知被考核者，與其進行充分溝通；三是績效反饋溝通階段、績效改進溝通階段和員工的績效溝通時未按要求填寫《績效溝通面談記錄》。
二、績效考核工作建議
1、績效考核工作是人力資源部部門職責的主要組成部分。建議績效考核工作全部歸口人力資源部，由人力資源部統一管理，構建符合現代企業制度要求的績效考核體系。
3、績效溝通貫穿於績效考核全過程，是一個全程介入、全程管控的工作，是一個培訓和資源支援的過程，是一個達成共識、相互支援的過程，更是一個工作資訊反饋和激勵的過程。建議加大對主管以上人員績效溝通方面的培訓力度，通過培訓使管理者掌握績效面談的方式、方法、技巧及注意事項，更好把溝通工作做到實處，起到激勵績優者更優、督促績差者改進的作用。
4、由績效考核走向績效管理，建立績效管理體系。建立圍繞績效計劃、績效執行、績效考核、績效激勵四個環節，以績效輔導與績效溝通貫穿於全過程，實現對部門和員工的努力方向、突出業績及能力發展的管理。
為了認真抓好乾部駐村聯戶扶貧考核工作，推動全市幹部駐村工作取得實效，根據《陝西省幹部駐村聯戶扶貧考核辦法(試行)》要求，特制定幹部駐村聯戶扶貧工作考核辦法如下。
一、考核原則
堅持公平公開、注重實效、獎優懲劣的原則。
二、考核物件
各縣區；承擔幹部駐村聯戶扶貧工作任務的所有市級機關、企事業單位。
三、考核內容
(一)市級機關、企事業單位考核內容
1.組織領導。
市級牽頭部門和成員單位的組織領導、駐村工作機構、駐村時間和履職落實等情況。
2.工作開展情況。
開展調查研究、制定幫扶規劃情況；貧困戶識別和建檔立卡情況；幹部聯戶扶貧落實情況；扶貧政策宣傳落實情況；協調整合幫扶專案資金落實情況；發動群眾參與扶貧開發情況；協助開展扶貧專案實施情況；幫助加強貧困村基層班子建設情況；包村扶貧總結情況。
3.幫扶成效。
主要是包扶貧困村實現貧困人口脫貧和改善民生、促進增收情況。
4.群眾滿意度評價。
主要是群眾對駐村工作隊和駐村幹部日常行為規範的滿意度評價。
(二)各縣區考核內容
1.組織動員。
縣區黨委、政府落實領導責任、制定工作方案、組織宣傳動員、召開會議研究部署及推進工作等情況。
2.日常管理。
落實管理責任、制定管理制度、組織督促檢查、資料統計上報及對駐村工作隊、駐村幹部的管理等情況。
3.協調服務。
建立溝通聯絡機制、開展業務指導培訓、提供服務保障等情況。
4.社會評價。
主要是參扶單位、駐村幹部和社會各界的滿意度評價。
四、考核標準及分值
年度考核實行100分制，考核結果分為優秀、良好、一般、較差四個等次，其中：95分以上為優秀(含95分、優秀等次數量不超過被考核物件總數的30%)，85分以上為良好(含85分)，60分以上為一般(含60分)，60分以下為較差。
(一)市級機關、企事業單位考核標準及分值
1.組織領導(5分)
(1)包扶單位成立包村扶貧領導小組，由主要領導任組長，主要領導全年到包扶點檢查指導扶貧工作不少於2次(1分)。
(2)組建駐村工作隊，每批次確定1名領導任隊長，駐村工作隊本單位人員不少於2人(1分)。
(3)駐村工作隊按要求時間及時到點開展工作，工作隊全年駐村時間不少於220天(1分)。
(4)牽頭部門認真履行職責，每年召開扶貧團聯席會議不少於2次，扶貧團成員單位按要求參加聯席會議或相關業務培訓活動，定期報告工作進展情況(2分)。
2.工作開展情況(50分)
(5)深入貧困村開展調查研究，制定-部門包村扶貧實施方案和年度幫扶計劃，落實幫扶責任(3分)。
(6)協助貧困村開展貧困戶群眾評議、公示公告、入戶調查、建檔立卡工作(2分)。
(7)組織本單位幹部結對幫扶貧困戶，制定幹部聯戶扶貧實施方案，開展“531”幹部連心連親結對幫扶，建立一卡一表一冊制度(幫扶卡、公示表、扶貧手冊)，幫助貧困戶實施脫貧專案(10分)。
(8)全年在報刊、廣播、電視、網路等各種新聞媒體上刊發扶貧資訊宣傳稿件2篇以上(2分)。
(9)包扶單位每年為包扶村協調投入各類資金30萬元以上(含單位直接投入、捐贈物折價、幹部職工捐款以及引進資金，不包括整村推進財政扶貧資金、群眾自籌和投勞折資)(15分)。
(10)發動貧困村群眾積極參與扶貧開發，每年群眾自籌及投勞折資投入達到70萬元以上(3分)。
(11)積極指導和幫助貧困村實施扶貧專案，協助解決制約貧困村和貧困戶生產生活發展的突出問題：一是扶持建立1-2項扶貧開發主導產業；二是幫助改善飲水、電力、道路、沼氣、通訊等基礎設施條件；三是實施“一建三改”(建房、改廁、改廚、改圈)為主的環境整治和村容村貌建設；
四是開展文教衛生、社保養老等社會公益事業專案建設；五是開展以技術培訓、資訊扶貧、組織勞務輸出、資助貧困學生等為主要幫扶內容的扶貧能力建設(10分)。
(12)幫助貧困村協調解決辦公場所、辦公裝置等硬體建設；加強扶貧專案資金管理，規範完善扶貧專案資金管理制度和幹部駐村聯戶扶貧工作檔案資料管理；積極宣講強農惠農富農政策，加強幹部隊伍建設(3分)。
(13)按要求及時報送駐村幫扶年度工作總結(2分)。
3.扶貧成效(25分)
(14)完成包扶村貧困人口年度脫貧任務，其中：貧困人口年度脫貧任務以縣鎮下達到村計劃為準；若沒有下達到村的計劃任務，年度脫貧計劃任務為該村建檔立卡貧困人口總數的三分之一(15分)。
(15)按照20xx-包扶村農民人均純收入在自然增長的基礎上再多增收1000元的要求，包扶村農民人均純收入每年增加700元以上(10分)。
4.群眾滿意度評價(20分)
(17)駐村工作隊按要求及時到村開展工作，全年駐村時間不少於220天；駐村工作隊服從所在縣統一管理；積極落實各項幫扶措施；參與村上其他有關工作；駐村幹部與群眾同吃、同住、同勞動；嚴格遵守中央八項規定和黨風廉政建設有關規定；不準擅自脫崗；不準增加基層負擔；不準參與有損工作隊形象的活動；駐村工作隊獲得群眾認可，駐村幹部群眾滿意(20分)。
(二)各縣區考核標準及分值
1.組織動員情況：是否按要求組織縣級機關、企事業單位開展幫扶工作；是否召開會議研究部署和推進工作；是否進行廣泛宣傳、動員；縣級單位參與率和對貧困村的覆蓋率是否達到規定要求；縣區委、政府是否明確副書記或副縣區長專門負責幹部駐村聯戶扶貧工作(30分)。
2.日常管理情況：是否制定出臺有關管理制度；是否定期組織對本級單位駐村聯戶工作進行督促檢查；是否按要求做好情況彙報和資料統計工作；縣區委、政府是否落實對在本轄區的各級工作隊日常管理主體責任，建立相應制度，做好對各級駐村工作隊的平時檢查、指導和管理(30分)。
3.協調服務情況：是否建立與各級參扶單位聯絡溝通制度；是否協助參扶單位為駐村工作隊安排食宿、提供必要的工作生活條件；是否按要求對駐村工作隊進行業務培訓；是否指導並協助參扶單位開展幫扶工作(30分)。
4.社會評價情況：各級參扶單位、駐村幹部和社會各方面的滿意度評價(10分)。
五、考核組織工作
(一)市級機關、企事業單位考核組織工作
1.考核時間：每年12月份進行市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作集會考核。
12月10日前完成單位自查，12月20日前完成部門聯評，次年元月10日前完成組織複核。
2.考核組織：由市扶貧開發領導小組統一安排考核，市委組織部、市人社局、市扶貧辦負責具體實施，市級10個扶貧團組成10個考核小組。
3.考核程式：①單位自查：由各包扶部門、單位進行自查，並完成相關考核資料準備工作；②部門聯評：由各牽頭部門組織召開扶貧團聯席會議，並依據市、縣區扶貧部門統一提供的市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作年度監測統計表(附表1)、群眾滿意度評價表、
以及各包扶單位提供的考核資料，對照考核辦法和計分標準，對扶貧團各單位進行聯評考核打分(附表3)，考核打分結果由包扶單位、牽頭部門分別簽章確認；③組織複核：由市委組織部、市人社局、市扶貧辦組織抽調相關人員，會同牽頭部門，
分別對各扶貧團聯評結果進行抽查複核，複核結束後經市扶貧辦簽章確認，形成最終考核得分；④結果彙總：由市扶貧辦彙總考核結果，形成市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作年度考核報告，報市扶貧開發領導小組審定。
4、考核材料：主要包括：①市級機關、企事業單位20xx-20幫扶工作實施方案；②市級機關、企事業單位年度幫扶計劃；③幹部聯戶扶貧方案；④市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧年度工作總結；
⑤市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作年度監測統計表(附表1)；⑥市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作群眾滿意度評價表(附表2)；⑦市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作年度考核表(附表3)；⑧其他圖文附件資料。
以上資料，一式兩份，由市級包扶單位裝訂成冊，於每年12月20日部門聯評結束後,由各扶貧團牽頭部門統一收集、報送市扶貧辦一份，各單位自存備查一份。
(二)各縣區考核組織工作
1.考核時間與組織：每年12月20日至次年元月10日前，由市扶貧開發領導小組統一安排，市委組織部、市人社局、市扶貧辦負責具體組織實施，對縣區幹部駐村聯戶扶貧工作進行考核。
2.考核方式方法：採取聽取彙報、查閱資料、實地檢視、走訪群眾、問卷測評等方式進行；由考核組對照考核專案指標分別對各縣區進行打分(附表4)；市扶貧辦彙總後，依據得分排名確定各縣區考核等次，並將考核結果報市扶貧開發領導小組審定。
3.考核資料：各縣區應在每年12月10日前對本年度縣區開展工作情況進行自查和總結，填報有關報表，準備好工作總結和相關資料。
六、考核結果運用
(一)市級機關、企事業單位
1.屬於市委、市政府直接考核的市級機關、企事業單位，其幹部駐村聯戶扶貧工作在全市年度目標責任考核中佔2分，考核成績計入單位年度綜合考核分值。
未納入市委、市政府直接考核的市級機關、企事業單位，其幹部駐村聯戶扶貧工作列入主管部門對該單位年度綜合考核內容。
2.市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作年度考核結果，作為推薦市委、市政府表彰年度幹部駐村聯戶扶貧工作先進集體、先進個人的主要依據。
同時，以市扶貧開發領導小組名義在全市進行通報；對考核結果為較差的單位，取消其扶貧工作年度先進評選資格；連續兩年以上考核為較差的單位，對主要負責人進行誡勉談話。
3.20xx-年駐村包扶階段工作結束後，開展“全市10佳優秀駐村幹部”評選活動，市級機關、企事業單位幹部駐村聯戶扶貧工作年度考核連續兩年以上獲得優秀的單位和個人，作為優先推薦“全市10佳優秀駐村幹部”人選物件。
榮獲10佳稱號的優秀駐村幹部，優先推薦市級勞模，並按照幹部管理許可權，優先提拔使用。
(二)各縣區
1.各縣區幹部駐村聯戶扶貧工作年度考核得分，按比例直接計入縣區年度扶貧開發工作考核總分。
2.縣區幹部駐村聯戶扶貧工作年度考核結果，作為推薦市委、市政府表彰年度扶貧開發工作先進縣區的重要依據，同時以市扶貧開發領導小組名義在全市進行通報。
各縣區可參照市上考核辦法，結合實際制定完善縣區部門單位幹部駐村聯戶扶貧工作考核辦法。
按照《xx省省直化系統年度考核辦法》，經廳黨組研究決定，將於近期對廳直各單位領導班子和領導幹部進行年度考核，現將有關事項通知如下：
一、考核時間
20xx年12月21—29日，考核具體時間由各考核組與被考核單位商定。
二、考核範圍和物件
考核範圍為廳直處級單位，已劃入化演藝發展集團的'企業由集團牽頭，省化廳派員參加考核。
考核物件為各單位領導班子和領導幹部。
科級事業單位由廳人事教育處會同對口處室另行安排考核。
三、成立考核領導小組
此次考核工作在廳黨組領導下進行。成立7個考核組，由廳領導分別帶隊，每組4人，分別考核2-個廳直單位。
四、考核方式
採取召開考核會議、民主測評、個別談話、查閱資料等方式進行。
（一）召開考核會議
參會人員：100人以下的單位全體幹部職工參加；100人以上的單位中層以上幹部、中級以上職稱人員及職工代表參加。
會議議程：
（1）考核組組長講話。
（2）廳直單位（黨委、總支、支部）書記作黨風廉政建設工作情況報告；行政主要領導代表領導班子作年度工作報告，並進行個人述職述德述廉述法。領導班子其他成員進行書面述職述德述廉述法。
（3）進行民主測評和後備幹部民主推薦。
（二）進行個別談話
考核組分成兩個談話小組，談話人員由各考核組根據參加考核會議人員名冊現場確定。
（三）查閱有關資料
對照考核工作相關要求，現場重點查閱黨委（總支、支部）會議紀錄、班子會議記錄、幹部選拔任用本、黨支部“三會一”記錄本、約談記錄本等相關和資料。
五、考核要求
（一）各單位要提前組織撰寫黨委（總支、支部）20xx年度落實黨風廉政建設工作情況報告、領導班子年度工作報告、領導幹部年度述職述德述廉述法報告。並按照《20xx年省化廳直屬單位年度考核需準備的材料清單》（附後）準備好相關查閱資料。
（二）各單位領導要增強政治意識，高度重視年度考核工作，精心組織，周密部署，按照考核通知要求，認真做好各項準備工作。
（三）各單位要嚴肅考核紀律，教育幹部職工嚴禁以任何理由或方式干擾、阻撓和妨礙考核工作，更不得以任何形式進行拉票等活動。一旦發現，廳黨組將嚴肅查處。
（四）各單位要按照《事業單位工作人員考核暫行規定》，嚴肅認真開展好本單位中層幹部和普通工作人員的年度考核工作。
xx公司是民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，並與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。xx公司的組織構架較為簡單，市場部和管理諮詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關係xx公司組織目標的完成情況。xx公司的業務發展處於快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，並且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意xx公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工並對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
（一）xx公司運作模式的特殊性
xx公司市場部、管理諮詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理諮詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理諮詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照專案考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
（二）員工工資行業競爭力情況
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬於較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查瞭解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
（三）人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與xx公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯絡，並且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對xx公司績效考核方案設計的建議
（一）核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理諮詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理諮詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理諮詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個複雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最後沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理諮詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理諮詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理諮詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由於收購、託管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最後實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明瞭方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理諮詢部也同樣，管理諮詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最後實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今後的工作打下堅實的基礎；同時，管理諮詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由於原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，併為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團託管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理諮詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
（二）公司其他部門的考核辦法
採取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理諮詢部提供支援和服務的部門，市場部和管理諮詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支援的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理諮詢部提供的.支援和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理諮詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支援，更加有利於公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
（三）具體考核和獎勵辦法
由於公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
（四）年終獎金髮放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價採用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個考核週期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
（2）在每個考核週期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
（3）在每個考核週期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理佔獎勵總金額的30，市場部佔獎勵總金額的50，公司其他部門佔獎勵總金額的20.
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，並且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權，分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其餘35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，餘下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理諮詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40；
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核週期內，獎勵管理諮詢部實現利潤金額的25；
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；
（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15；
（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20；
（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25；
（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30；
（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35.
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關於員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
（五）績效考核主體
由於員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷髮展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
（六）績效考核載體
績效考核以工作總結（周、月、季度、年）的形式進行跟蹤和反饋及時瞭解每一位員工工作思路、工作內容、工作方法和思想動態，人力資源部及時跟進和管理。員工的工作總結是員工對員工工作平時績效考核和年終獎金髮放的重要依據，要認真備案，並要員工簽名。
一、方法內容
內容：績效考核辦法通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。
方法：績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：
二、相對評價法
（1）序列比較法
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
三、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
四、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。
五、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
六、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：（Specific）———明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：（Measurable）———可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入20__萬，要求1.5億，也不給予任何支援，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Realist）———實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Timebound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20__萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成20__萬的銷售額，這樣才有意義。
七、如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的資料，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
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