績效管理是運用科學的方法對下一層級組織實際業績及價值效能進行評價、衡量和獎懲的重要手段，是管理者與被管理者之間的有效溝通，也是管理者引導和激勵被管理者取得優異成績而實現組織目標的管理措施。將績效管理理念引入並運用到稅收管理領域，實現稅收工作效率的最大化，既是新時期稅收管理現代化的需要，也是是推進稅收事業不斷髮展的重要課題。
一、基層稅務機關實施績效管理的必要性
市國稅局多年來先後致力於稅收目標管理、稅收徵管質量管理、iso質量管理等方面的嘗試和實踐，在考核的內容上，實現了以徵管質量為主體考核內容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標準上，實現了由定性考核為主到定量考核為主不斷細化完備考核專案的過程；在考核方法上，實現了由單一的工作組實地考核到採取實地考核、網上考核、日常監控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值專案扣分的粗放型考核評價到發現問題與網上、實地、日常監控比對後研究扣分的精細化過程；在考核面上，由市局對區縣單向考核到對區縣、市局機關處室，區縣對稅務分局和辦稅服務廳的“雙輪驅動、全覆蓋”轉變。應該說，每一次管理實踐和考核方式都在總結成績，汲取教訓，評價工作，反饋資訊，整改問題，加強管理方面發揮了重要作用。
國稅機關作為國家重要的經濟管理職能部門，以“為國聚財、為民收稅”為神聖使命，完成組織收入目標和嚴格高效執行各項稅收法律法規是稅務機關的根本任務。但是受制於傳統行政管理模式制約，國稅機關管理效能難以得到有效發揮。從巨集觀層面看，長期把稅收收入完成數及一些靜態指標作為衡量工作績效的主要尺度，標準單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實施傳統的下達任務、計劃和指標式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動工作難”、被管理者“執行難”；二是長期計劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標體系和考核辦法不盡科學合理，在考核專案的設定上，內容太多、太細，淡化了稅收工作的目標；三是考核忽視了地區之間的差異和工作的個性化特徵，不利基層因地制宜發揮創造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結果不甚服氣；考核工作統一設定專案、評分標準和辦法，束縛了基層工作的創新。要突破傳統管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實際，引進以“目標管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應用通暢的網路和成熟的業務應用系統資訊化平臺，構建符合國稅部門實際的績效管理模式。
二、市國稅局在績效管理方面的嘗試
市國稅局結合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實踐，確立了“雙輪驅動，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。
（一）機關與基層績效管理“雙輪驅動”，逐層滲透實現三個覆蓋。我們將全市國稅系統的績效管理工作定位於“基層機關兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《XX年考核指標及評分標準》，參照關鍵業績指標（kpi）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據省局要求，並結合各個目標的重要程度設定了160多個權重不等的稅收執法、行政管理和服務質量績效評估指標，然後將它們按工作職責分解分配到各處室進行責任控制和監管落實。考核手段主要分為網上監控考核、資訊交流監控考核、民主測評考核、實地抽查考核、利用社會評價等；考核方法主要有日常考核、綜合考核、黨組綜合評價、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結果獎懲進行了明確，與經費獎勵和公務員評優掛鉤。各區縣國稅局也制定了對各稅務分局、辦稅服務廳的績效管理辦法，開發並運用相應的考核軟體，通過設定權重和係數進行相應考核管理。對機關部門，我們嘗試突破機關績效管理指標難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機關處室工作創新和績效管理考核辦法》，年初下發《市國家稅務局機關年度工作目標及任務彙編》，機關部門考核以設定的目標和任務為基礎分，並確定為階段性工作和隨機性任務、創新工作專案、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標，鼓勵創先爭優，倡導積極和諧”的機關績效管理機制。實現了績效管理“三個覆蓋”，即覆蓋包括稅收徵管業務和內部行政管理在內的所有稅收工作，覆蓋領導層、中層和一般幹部在內的所有人員，覆蓋包括決策、實施、落實和監督在內的所有工作環節。
（二）績效管理以資訊化為依託，考核評價以資訊資料為依據。我們今年開發了《市國稅局績效管理考核系統》，搭建了集部門責任明確、系統資源共享、流程化操作運轉和績效指標評估“四位一體”績效管理資訊化平臺。18個考核責任部門依託績效考核軟體按職能劃分對被考核單位的工作專案作動態性監控和評價，評估依據主要是綜合徵管軟體、公文處理系統、稅收執法管理資訊系統等應用業務軟體系統和各級國稅局內部網站工作平臺，績效考核軟體每月按部門提取的自動生成資料對應打分，經考核辦稽核、分管領導審批、網上公示、被考核單位申辯確認、考核資訊釋出、督查整改和資訊反饋等流程操作運轉一次。月考只發現和通報存在的問題，不生成考核結論，年末對全年資料考核生成年度績效評估的結論。為了公平公正評價工作績效，通過引入數學回歸模型，根據各縣區局所屬分局數、職工數和納稅戶數的不同，計算出相應的係數，有效解決了“業務量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實際情況不同的各被考核單位合理地放到一個平等的考核平臺上進行。基層稅務分局和辦稅服務廳的績效評估軟體，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設定為係數，並將工作場景、工作態度、納稅人評價等指標具體化，力求做到公平公正。真正實現了“抽象考核”到“具體考核”的轉變。初步實現了管理精細化、工作規範化、辦事流程化、考核自動化、監督常態化。
（三）將考核置於陽光下晒乾水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確保績效管理考核走出“黑匣子”，在“陽光”下進行操作。考核軟體的開發執行，使績效考核工作從目標制定、過程實施、考核結果反饋、被考核單位申辯調整以及考核結果公佈等都能夠直觀地反映到每位幹部面前，有力地保障了各類打分依據充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協調塗改”現象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。從被考核單位的角度看，軟體針對考核部門打分，設定了不同週期的申辯調整，在每次考核資訊釋出時，被考核單位的扣分項用紅色顯現，點選可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發現考核單位扣分依據不充分、扣分不準確、扣分不公平等情況，可在申辯視窗提出申辯理由申請調整，考核辦須即時作出迴應，申辯理由充分的經扣分部門和分管領導重審，及時作出調整處理；申辯有異議的，經扣分部門組織重審後維持“原判”的，可資訊反饋欄作出詳細解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護了基層單位的意見與權利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。
三、關於在基層稅務機關實施全面績效管理的幾點思考
（一）處理好三個關係，在推進中求深化
一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關係。縱向各級國稅機關層層設定績效考核指標，橫向本級國稅機關明確各部門各崗位的績效指標，使縱向的層級要求與橫向職責互動統一起來，各部門根據績效指標設定將橫向互動工作責任落實分配到每個具體崗位，融入到每項具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網格狀”和“鏈條式”績效管理機制。
二是處理好績效實現與績效控制的關係。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價體系。縱向由上一級國稅機關通過綜合徵管軟體等資訊平臺對重點環節、重點部位的資訊資料進行監控和考核，橫向各級國稅機關考核職能部門對機關各科（處）室所承擔的績效指標隨機監控，打破以往定期組織檢查和事後監督的模式，實現更加嚴密、科學過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。
三是處理好組織力與執行力的關係。績效管理組織力是連線績效戰略和執行力的橋樑，是績效戰略得到實現的重要保證，執行力則是績效戰略設想變成現實的能力。績效管理的組織優為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會啟用績效管理的各個子系統，調動基層實施績效管理的積極性和創造力，從而產生績效管理的凝聚力。
（二）在四個方面推陳出新，在創新上求突破
一是始終圍繞國稅部門的重點目標與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個大課題，況且我們不段面臨著應對和解決新情況、新問題的新挑戰，不能陷入將績效考核等同於績效管理的誤區，而要在績效指標科學、績效評價公正、績效反饋通暢、績效成果應用等方面進行探索和完善。
二是始終瞄準重點工作和重要指標，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩定或一成不變的辦法容易使組織者和執行者產生管理疲憊，一種相對穩定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執行者有清新感，增加學習力和探索力。
三是始終以調動工作積極性為出發點，每年調整新的績效管理考核評價體系。為了顯現績效評價的公正性和公平性，管理者習慣把評價體系設定為多元式，但事與願違的是多元評價中經常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價標準不像經久留傳的度量衡，不斷調整會產生一種“輪動公平”效應。
四是始終要密切結合當地國稅工作實際，每年為基層國稅工作留有充分的創新發揮的空間。上級機關績效考核指標制定過細，勢必會影響和束縛基層機關的能動力，進而影響基層機關的創造力，也可能不自覺地促使基層機關造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環境相差甚大，過於細膩且缺乏靈活性的績效管理指標在一些比較特殊的地區只能是一紙不公正的待遇。
（三）把握好五項原則，在實效上下功夫
一是自上而下。建議由省局出臺粗線條的績效管理辦法，對稅收工作一定要達到的巨集觀目標作一確定，各地再結合實際進行細化和發揮。二是突出重點。針對稅對稅收工作的主要內容與核心目標，違繞組織收入、稅收執法、徵收管理、納稅服務等績效提升的難點和問題，著力提高行政執法和納稅服務的整體效能。三是簡便有效。要將管理過程的複雜問題簡單化，將考核專案的設定從繁瑣的績效表單、形式主義中解脫出來，提高績效管理的可操作性。四是全員互動。要形成從上級機關、考核單位到被考核部門，領導幹部、中層幹部到基層稅收管理員全員參與互動的績效管理格局，走出績效考核只管被考核部門和被考核部門領導的誤區。五是以人為本。在績效管理過程中實施人性化溝通，尊重基層幹部的正當權益和訴求，聽取幹部對績效問題的反映、說明、申訴。
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