| 一、基本情況 1999年中，某汽車製造企業經營班子根據“資本市場化、用工商品化、分配績效化、管理制度化、物業社會化、企業出文化”的改革方針，推出公司人力資源薪酬設計----工資改革方案如下： 1、 基本原則：多數受益、橫向拉平、重點傾斜、增幅控制、考核淘汰 2、 員工工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成。 3、 基本工資=起點工資+工齡工資+職稱工資 ◎起點工資=200元 ◎工齡工資=公司工齡（年）*10元/年 ◎職稱工資（以內部聘用為準）高階120元、中級80元、初級40元 4、 崗位工資=[個人崗位係數K1]*[部門工資係數K2]*[公司崗位工資基數] ◎[個人崗位係數K1]參見附件。共設12等32級。 ◎[部門月崗位係數K2]公司經營會每月確定一次。 ◎ [公司崗位工資基數]由總經理辦公會依公司效益情況每季度確定一次。 5、 績效工資根據公司經濟效益綜合情況確定，半年發放一次。 6、 新工資改革方案實施的同時，原有的餐費補貼、防暑降溫補貼、女工衛生補貼、電話補貼、職務津貼、突出貢獻津貼、有毒有害工種補貼、不吸菸補貼（公司為全區禁菸）等全部取消。 二、理論評價 1、 薪酬結構合理 新的薪酬設計方案綜合考慮公司實際經濟效益情況、崗位競爭激勵和員工 基本因素，且通過係數的量化方法，使崗位工資佔工資總額的比重提高到70%左右（基本工資僅佔10%左右）。而且，隨著崗位重要程度、崗位工作複雜程度的提高，崗位工資佔工資總額的比重還將進一步提高，奠定了公司薪酬以崗定論的根本格局，從邏輯上避免了按人定酬的“人情”、“裙帶”因素，有利於培育健康、公平、競爭的基本氛圍。 2、 戰略意識強 針對汽車行業競爭加劇，中高階技術人才、管理人才流失嚴重的現狀，確定了薪酬設計重點向骨幹傾斜、向技術領域傾斜的原則，促進企業核心骨幹人員對企業的成就感和歸屬感，有利於培養人才、激勵人才、留住人才。 3、 激勵作用加強 新的薪酬設計方案，拉開收入差距，使企業內部最高和最低收入之比增加到8：1左右，激勵作用進一步得到加強。雖然對公司高階經理層而言，新方案還達不到其他先進企業年薪制、期權制的激勵水平，但在現有“國企”大體制下，一定程度上，也得到了較好改善。 4、可操作性強 新薪酬方案通過“多數受益”基本原則，保證了新方案實施的可操作性。 總額增幅控制在10%以內，又充分考慮到工廠成本的可承受能力。 因此，總體而言，新的薪酬設計方案從理論上來看，全面、科學、合理，是可行的。 三、實踐診斷 理論分析論證可行的薪酬方案在具體實踐過程中，仍然存在一些問題。主 要表現為以下方面： 1、 橫向拉平政策 橫向拉平政策從表面上看，似乎昭示著公平。但實際上，相同或相當崗位上不同任職者個體由於在技能、經驗、效率、資源佔有等方面存在差異，“橫向拉平”使一部分真正有能力、有抱負、有潛力的核心員工悵然若失，難以充分調動其積極性，不利於核心骨幹的進一步發展和脫穎而出。薪酬方案的激勵作用打了折扣，存在侷限性。 2、 崗位考核制度缺陷 部門領導考核個人崗位績效，流於形式，形同虛設，完全依賴於公司“一把手”領導發現嚴重工作缺陷時，直接“考核”懲戒。究其原因，無非部門領導怕做“惡人”，人情意識重於管理意識。部門考核缺乏明確、量化的業績指標體系的支撐，部門考核完全由公司領導“欽定”，一旦有失公允，易使團隊精神受到傷害，某種程度上可能削弱集體戰鬥力。考核標準體系的不完善，使考核制度仍未擺脫“形式主義”、“人情作怪”的陰影，現代企業管理制度難以真正實現。 3、 幹群關係淡漠傾向 由於全廠員工崗位係數清晰，檔次鮮明，部分員工認為人被劃分為“三六九等”，熱情、和睦、融洽的人際氛圍、工作氛圍，受到挑戰。尤其中高層幹部“崗位係數”的高高在上，使基層員工從心理上更加疏遠，工作主動性難以調動。加上個別中、高層領導幹部的不甚稱職，更難以服民心，有時甚至造成“軟抵抗”的個別極端現象。 4、 企業文化沙漠或文化畸形傾向 中、高層員工的工作需要基層員工的充分理解和支援，而中、基層員工也需要高層領導的溝通和關注。在日益激烈的行業競爭、市場競爭中，單純的“崗位定級”的薪酬分配體制，如果不配以輔療，易導致企業文化沙漠或畸形化，與企業提出的“企業出文化”的體改目標背道而馳。 四、對薪酬方案的補充、建議 1、 加強對中、高層領導管理和考核 拉開檔次後的薪酬分配體系，必然使中、高層員工的一言一行都成為下屬 和基層員工的榜樣或模板，如果在其位不謀其政，好事往懷拉、大事往上推、雜事往下壓，只能動搖整個管理層的威信，不利於管理制度的建立和實現。因此，加強對中、高層領導的管理和考核，同時增加管理和考核的透明度，有獎勵、還有懲戒，才能真正服人心，扶正抑邪，建立公開、公平、競爭的激勵機制。 2、 加強、完善工作分析基礎工作 只有進一步加強、完善工作分析基礎工作，才能將崗位評定定義得更加細 致，才可能改善目前“橫向拉平”形成的部分負面效應。只有更加細緻的工作分析，才可能使崗位勝任基準更明確、量化，更有利於人才的公開選拔和招募。 3、加強幹群溝通和互相關注 單一的“崗位定級”模式，像一堵牆隔離了幹群關係，因此，通過多種形 式的溝通對“崗位定級”單一模式進行補充，十分必要。可充分調動工會、團委、黨委以及其他社團組織作用，活躍員工生活，創造條件加強幹群溝通，聯絡感情，互相善意關注，可在很大程度上，緩解薪酬改革----經濟槓桿下的人文失衡問題。 另外，設立總經理信箱和有償創意提案，不僅可調動各級員工對企業的價值感和凝聚力，而且可促進人力資源的深度開發和選拔。 4、深層次體制改革的必要探索 迎接新時機的競爭挑戰，迎接WTO的洗禮，最根本的辦法就是科技創新和體制創新，這也是建立現代企業制度的核心。 體制創新是科技創新的動力來源。因此，探索企業深層次體制改革很有必要。目前，社會上已不新奇的年薪制、員工持股會、期權等試點，為企業體制創新提供了豐富的經驗和教訓。但是，探索適應企業自身和行業特點的體制模式，還需要摸索，這是企業高階經理層應正視的問題，這個問題也是保證企業長遠發展的根本問題。 二○○○年十二月一日 附件： 崗位工資係數 等、級及係數 崗 位 類 別 等 級 係數K1 技能操作類 技術類 管理類 1 1 2 學徒工 2 2.2 2 3 2.5 普通工 4 2.7 5 3 3 6 3.4 熟練工 初級技工 中級技工 7 3.8 8 4.2 4 9 4.6 助工以上職稱 文員、辦事員 10 5 11 5.4 5 12 5.9 高階技工 技師 業務主辦（班長） 13 6.3 14 6.7 6 15 7.2 主管技師 主管專業 技術職務 業務主管 16 7.6 17 8 7 18 9 副主任技師 副主任專業 技術職務 科長、工段長、 排程、業務主任 19 9.5 20 10 8 21 13 主任技師 主任專業 技術職務 副部長、專務 22 13.5 23 14 9 24 15.5 部長 25 16 26 16.5 10 27 19 總經理助理 28 19.5 29 20 11 30 21.5 副總經理 31 22 12 32 26 總經理 |
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