培訓福利化，人力資本理念的創新

在美國中部聖路易斯市的密蘇里河畔，有一塊佔地286英畝的“寶地”——波音領導培訓中心。公司的企業管理人員定期來此接受培訓，開展交流。為此，波音公司投資高達8000萬美元。公司副董事長賀師統這樣評價培訓中心：“波音公司希望擁有素質最好的員工團隊。為了實現這一目標，公司努力為員工提供最好的學習機會，波音領導培訓中心即是其中之一。”其實，這只是國內外企業激勵員工、穩定隊伍的一個典型而已。但是，事實上，目前很多公司的培訓成本在提高，而人才流失的現象卻仍然無法遏止。這已經成了許多企業難以破解的一道難題。其實，過分地追求培訓設資的回報往往使培訓走入誤區。在人力資源開發中該如何為培訓定性？考察一流企業的培訓經驗，我們不難發現：培訓正在從“費用”演變為“投資”進而演變為“福利”。

培訓，何時告別“患得患失”？

對不少的國企來說，培訓成了既愛又怕的“雞肘”：投資培訓吧，可以吸引人才，又是企業需要，但是培訓後人才流失怎麼辦？這種在培訓上患得患失無疑是眾多企業的一塊“心病”。時下我國的一些企業，特別是一些中小企業，對經理人員和員工的培訓還沒有擺上應有的位置。據統計，我國逾千萬家的企業經營管理人員，每年培訓量不足1％；國外企業包括中小企業每年投入再學習的支出最低為公司薪資總額的3％，而我國大中企業對此的支出平均不足0.5％。一些企業犯了“急功近利”症，他們只看到眼前的利益，而看不到企業的長遠發展後勁。心疼員工培訓經費的投入，對員工重使用，輕培訓提高。有的企業雖然有心投資對員工進行培訓，但是又苦於沒有管理和約束手段，擔心員工一具備了較強的專業技術水平，又反過來向企業提出過高的薪酬要求，如不達目標，就會“跳槽”到其它企業，所以權衡利弊，還是下不了決心讓企業員工參加培訓。

願意對員工進行培訓的國內企業講究的是培訓回報率，尤其是對企業委培、出國深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓之前，必須與企業簽訂一份“賣身契”式的文書：培訓結束後，必須回企業工作，並××年內不得離開企業另謀他職，如有違反，加倍賠償企業的培訓費用等。更有甚者，一些企業為限制人才流失，硬性規定擁有初、中、高階技術職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做恰恰會適得其反。一方面，“拿來主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人“現成拿去”；另一方面，“賣身契”式培訓方法會嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，很容易被 “賣身契”激走。因此說，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進而激發他們的創造熱情的，到頭來落得個雞飛蛋打的結局也不在少數。

自然，但凡投資都應當講求回報率的，而對待在職員工培訓深造方面，一味講求回報率的立竿見影實不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂培訓契約的。如有員工因為其他公司提供了更好的機會和更優厚的待遇，摩托羅拉不會阻止其離開。這並非因為摩托羅拉是家大公司，多走一個人也沒什麼關係。摩托羅拉(中國)大學前校長姚衛民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容、開放和注重對員工培訓發展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個，但隨後又來了3個。如果要算這本經濟賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什麼虧。”據瞭解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入佔總工資費用的3.5%-4%，而國內企業大都低於1.5%。

其實，好的企業並不擔心員工流動，反而過低的員工流動說明公司處於一種靜止狀態，會養一批閒人。寶潔公司的營銷人員是流動性較大的，同時，寶潔公司的培訓也是推動它發展的最重要的制度之一。大多數招聘來的員工在三五年內就脫離寶潔，原因在於他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優秀的並且不斷受到挑戰的經理人才，其他人則將他的所學最大可能地留在公司，得到充分發展，對於他個人來說，這也是值得的：他從寶潔學到了最珍貴的經驗，並因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對於員工的培訓就是其保持高度競爭和發展的人才機制的一個重要組成部分。

培訓福利化，來自職場的呼喚

在一份京、滬、穗、深職業經理人的總體情況調查報告中，涉及了薪酬、福利、企業認可度、個人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調查項中，85.7％的經理人反映，與醫療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓進修。

相關調查表明，完全由企業出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之一。事實上，80%的受訪者表示他們將是否能享受到新公司提供的培訓作為決定他們是否跳槽的一個因素。今天的員工越來越關心“這對我有什麼樣的好處？”他們期望獲得學習和成長的機會。當員工在評估末來的僱主時，他們將培訓視為一項福利，認為它同醫療保險及薪水一樣重要。

在人才來源問題上，國內企業與“洋企業”的差距是顯而易見的。國內企業把人才的來源首先定位在引進上，其次才是培訓。事實上，由於對人才開發、培訓的不重視，使國內一些企業吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來說，各方面條件俱佳的應聘者大都選擇外企、合資企業，甚至私企，而國企，包括一些有名的國企，往往只能引進些二三流的人才。原因何在？應聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶口固然重要，但一套公平、良好的培訓機制，更是一個自我發展和提高的平臺，個人價值能得到充分的體現和尊重。

以往大學畢業生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近幾年來畢業生已不再過分地關心第一份工作能掙多少錢，而是更多地關心自己在公司裡能否得到鍛鍊、學到本領，是否有機會提高自己，以便將來能夠勝任更重要的崗位。隨著畢業生就業觀念的轉變，不少企業的人力資源部門也逐漸認識到，要吸引優秀的高校畢業生，除了保證一定的薪酬福利外，“為人才提供培訓和發展機會”越來越成為吸引優秀人才的重要砝碼。

外企無論大小從來都特別重視員工的培訓、深造工作。以著名的摩托羅拉公司為例：在員工走進摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個工作歷程當中，哪個經理不給你培訓，你可以找上級投訴他，他將被撤職。”中外企業的本質差別就在於外企認為受教育培訓既是每一個員工的義務，也是每一個員工的權利，更是企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作。而有些國內企業則認為在招聘時就已經將所需要的人才種類、必須達到的素質等等設定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現成的人才，根本沒有必要花培訓這筆冤枉錢。從中可以看出中外企業的觀念差異。

對企業來說，培訓是一種企業福利，如同每個員工都有享有養老保險的權利一樣，每個員工都有享受培訓的權利。對社會來說，培訓也是一種社會福利，如同企業贊助公益活動、倡導社會效益一樣，每個企業都有責任努力提高每一個作為社會一員的員工的生存技能。外企對員工的待遇往往是使國內企業員工豔羨不已的，即便是這樣，外企裁員也相對容易得多，其主要原因是由於外企對員工的培訓投資很大，再加上積累的實際工作經驗，員工可持續性就業能力相當強，不愁離開企業找不到飯碗。與此相反，國有企業裁員卻往往因難重重，某種程度上意味著企業對職工欠債太多。員工在企業幾十年只是從事重複性低技能的工作，企業沒有給予培訓深造機會，更沒有為他提供可持續的就業能力，員工一旦離開企業，其生存危機立即凸現出來，作為社會主義的國有企業，其社會責任感尚不如外企真是發人深思。

培訓是企業的最大福利

現在許多企業把培訓作為一種福利。同時，許多職業經理人也日益認識到，培訓是提升自我競爭力的手段之一，是豐富自身內涵的必要過程，因而對培訓的要求和呼聲也與日俱增。培訓是最大的福利，這是一種全新的觀念，這充分說明，歷經市場經濟的洗禮，廣大企業經營管理人員切身體會到，自身素質的提升對創業的極端重要性。知識改變個人及企業命運的觀念已深入人心。

其實，培訓的形式是多種多樣的。從員工上班第一天開始的“入職培訓”，到被解除勞動合同前的“離職談話”，均可視作培訓多樣化形式的表現。重要的是，現在人們已認識到，重視培訓、加大培訓力度是企業人力資本投資的主要方向之一。

企業既然將培訓視作是一種投資，當然就得考慮“投資回報率”。我們經常在一些管理類報刊及書籍中看到諸如此類的提法：“由於對員工培訓的重視，生產率提高了60％”，“培訓的投入，使員工流失率降低了65％”等等。問題是這些資料是如何計算出來的？百思不得其解。培訓的“投資回報率”實際上是無法計算的。如果我們換一個角度，把培訓視作工資、獎金一樣的勞動報酬，那就不會斤斤計較於回報率多少的問題。美國著名的人事經濟學家拉齊爾教授在其名著《人事管理經濟學》中有一段精闢的論斷，他說，培訓作為一種投資當然要計算效益核算成本，但我們應站在全社會的角度來思考這個問題，即企業作為社會的集體成員應該為社會中的單個成員提供培訓，而不必擔心其收益和員工的流失。換句話說，員工培訓後的跳槽對於各企業的機率大體上是相等的，無論其跳到哪家企業，總體上還是企業獲益，社會獲益。

將培訓作為福利有利於企業正確認識跳槽問題。一位大型國企的人事總監對這些問題更有自己獨到的見解：“我們認為員工不會終生都在一個地方工作，所以無論他們在這裡，還是他們離開，我們都會盡力為他們提供幫助。”這包括為員工提供新的培訓及發展機會。事實上，每位跨進公司的優秀人才將來終究會離開公司。如果他們是出類拔萃的人才，而且他們跳槽是為了學到更多新東西，那麼一味地強留他們也不見得對公司有利。但是保持良好關係卻一定對公司有利，因為很多人也許會決定回到原單位，回來的員工會對公司更加忠心耿耿。就算他們為其他公司效力，他們也是代表你公司形象的“大使”。

將培訓作為福利有利於政府介入培訓。在英國，培訓已作為政府發放的一項社會福利。根據前不久出臺的年度預算，英國將於2002年9月推行一項試點計劃，鼓勵在職人員參加培訓。政府將與培訓機構及企業合作，以向企業主提供補貼的方式，讓其員工用帶薪假期去參加培訓。這項計劃大約耗資4000萬英鎊，其中財政部撥款2500萬英鎊。預計今年將有1.6萬名僱員參加培訓，內容既有工作技能培訓，也有一些基礎素質培訓。與美國、日本、德國等國家相比，英國企業在員工培訓方面總體上投入不高。前三個國家的企業平均每年投入3％的營業額進行員工培訓，而英國只有0.15％左右。英企業主之所以對培訓心存顧慮，一是培訓本身會消耗一定時間和財力，二是僱主擔心員工培訓後會跳槽。對於一般僱員來說，既然老闆態度不積極，那麼自己是否主動參加培訓就得好好掂量了。擔心獎金會減少、擔心暫時離職會丟掉工作，都成了阻礙員工主動“充電”的理由。