人才，高科技企業的靈魂--張本正談清華紫光的人才工程

我在91年率先提出了"人才工程"，當時可以說是"杜撰"吧，我是學理工出身，覺得人才也可以當成一項工程來做。當時公司建立不久，資金缺乏，我們這些從大學出來的"教書匠"既不懂經營之道，又沒有管理經驗，我們只有揚長避短，依託清華大學在人才資源方面的獨特優勢，以人才為先。實踐證明，人才才是高科技企業的靈魂，人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。

做企業就是做一種文化，具有感召力的文化和口號足以號召有識之士為之奮鬥，企業文化不是表面文章，照搬美國，日本或其它企業都不行，因為那不是自己的根，"大紫光"意識是集團企業文化的核心。"大事業的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受"，紫光人以強烈的事業心和責任感誠實做人，勇於創新，成為紫光文化的體現者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。

辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內一流學府創辦的高科技產業，我們負責發展高科技產業的歷史責任。"大事業的追求"我們放在首位，"事業心"也是我們選拔人才的基本要求。巨集觀選拔，微觀培育是紫光在人才工程上採取的基本戰略，不從巨集觀角度（即基本素質和基本功能）挑選，永遠發現不了人才，不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發現的人才也難成熟。高新技術產業的生命力在於知識不斷更新，我們定期請專家講授最新技術發展情況，並送一部分員工到清華參加MBA短訓。新員工進公司後都要參加拓展訓練，通過三天訓練，使員工不斷戰勝自我，增強團隊意識和集體凝聚力。

我把人才分為四種：只要提供舞臺和基本條件就能為企業帶來豐厚利潤者為"帥才"，他們應該是企業的挑頭人，也是目前企業最缺的人才。提出主攻方向並提供基本條件能完成任務者為"將才"，在指導下能完成具體工作者為"兵才"，什麼都做不好者為"閒才"。這幾種人才結構搭配要合理，精英太多企業不穩定，無精英的企業沒有作為，閒才太多則會斷送企業，合理配置"三才"才會使企業成功。現在我們也講究"文理滲透、合理搭配"，不僅從清華招募技術人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優勢互補。現在紫光員工中博士佔3%、碩士佔30%，本科生佔46%，專科生佔13%，人才結構還是比較合理的。肖伯樂之才可用"慧眼"無伯樂慧眼應靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證，人才不是全才。我主張"用人不疑,疑人不用"。人都會有失手的時候，一時打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍，一時失手賠了錢交了學費，可以總結經驗，吸取教訓，但如果對其採取處罰措施，讓他去了公司的對立面，那企業就等於賠了兩次了。提拔人才不能求全責備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音，人無完人，什麼都不幹才不會犯錯誤。下屬把錢騙跑了，那是你領導無能，可能是選人選錯了，或者沒有完善的規章制度來制約與防範，當然合理的規章制度是建立在信任的基礎之上。員工在實踐中不斷摩合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業的位置不是一成不變的。優勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到"適時適才適所"。集團每週一晚都要開例會，並且都作詳細記錄，我們主張"公開"，開會不是唱"讚歌"，不是統一意見。無論贊成還是反對都要提出意見，附上理由，這樣才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面採取的方針是提供適合其創造發展的舞臺，創造良好的工作條件和環境：---提供少後顧之憂直到無後顧之憂的服務。紫光給每個加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，並提供相應的服務技術支援和較理想的人際環境，使人盡其才。紫光集團完善的後勤保障也讓員工無後顧之憂的服務，大部分員工能安居樂業。我去美國矽谷考察，覺得矽谷成功的原因有三個方面：一是人才市場化，通過人才合理流動使其充分發揮潛質。二是美國的風險投資和上市機制比較靈活。使企業資本運作與人才緊密結合，我們目前考慮在第三個方面努力，使員工持股，與公司長遠利益掛鉤，因為高科技企業的魅力在未來！
上傳日期：2004-06-08