管理故事：李離贖罪

提出者：法國管理學家H·法約爾

【故事】李離贖罪

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

【點評】正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

借鑑一：運通：領導力的五個特徵

美國運通公司執行長肯尼斯·切納特稱，“適應性”是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關鍵因素之一。通過把達爾文的理論用於商業領域，他於2005年3月17日在沃頓商學院發表演說稱：“存活下來的並不是最強壯的或最聰明的，而是最能適應變化的。在過去10年間，對適應性的需求與關注在不斷加速增長。”切納特認為，在順境中做一個優秀的領導者要比在逆境中容易得多，但是從長期來看，領導者的名譽往往是在變革的過程中鑄就的。“

切納特公開談到他自己在領導力方面的失誤。“我在事業中犯的錯誤總的來說與速度有關，也就是有時速度不夠快。我曾看到一些領導者在剛開始職業生涯時就取得了很大的成績，不過他們後來受到這些成就的誘惑，無法認識到這些成就可能具有的負面效果。我從自己身上看到的是，我本應該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。”

切納特為成為有能力的領導人的基礎歸納了六個性格特徵。第一個特徵是誠信，他認為這是構建真正領導力的核心原則。切納特說：“很多人把‘誠信’理解為誠實。但誠實只是其中的一部分，而誠信則體現在言行一致上。在你領導別人時，他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意願，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。”

第二個特徵是勇氣。切納特鼓勵質疑與爭論。“對我而言，它不是針對個人的。我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角並挑戰當前的或流行的觀點是需要勇氣的。人們把自己的看法表達出來，尤其是在個人並不能從中受益的時候也是需要勇氣的。為了形成這種‘跟隨效應’，一個人必須有勇氣並且一直以誠信的核心價值觀作為導向。”

第三個特徵是能夠成為團隊中的一員。切納特說：“每個人都想有團隊精神，但的確有一些不錯的人在團隊中卻表現得很差勁，這些人不會在真正需要質疑的時候提出質疑，也不會提供反饋意見。我關注個人是否有能夠幫助團隊提高的能力。”

第四個特徵是執行能力。“現在，人們都在關注智商問題，但‘執行商（EQ）’也同樣重要。如果一個人的智商與‘執行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的義務感，並且具備難以置信的力量。智商與‘執行商’之間的不匹配則意味著此人只是關注自己。”

第五個特徵是人的發展－幫助別人成功。“我通過一個人下屬的成功來判斷這位領導者的成功與否。我關注結果。這是能夠推進別人取得成功的人麼？這是有能力使人自願跟隨他的人麼？

最後，第六個領導者特徵是保持主動。一個領導者必須要採取行動引導事情發生。”

借鑑二、IBM:領導力素質的三環模式

在翰威特公司於2003年評選的美國企業“領導人才最佳僱主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經理人》雜誌在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對於領導力素質的評價，IBM有著自己的三環模式：對事業的熱情處在環心，然後其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。

環心：對事業的熱情

IBM認為他們的傑出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。

對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，並以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。

第一環：致力於成功

IBM以三大要素來考察領導者是否致力於成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，並能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解並滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為已任。

突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂複雜的業務環境中積極開拓並尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯絡和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立於不敗之地。

渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮鬥；將精力集中於對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目標。

第二環：動員執行

一位傑出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。

團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。

直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，儘管有時這樣做很難。

協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；採取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取資訊以做出更好的決策；信守諾言。

判斷力和決策力的指標：即使在資訊不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理複雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人蔘與決策過程；儘快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。

第三環：持續動力

判定一個傑出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。

發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網路與聯絡；鼓勵比較和參照公司以外的資訊來源，以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。

指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。

個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識；幫助他人確定複雜情況中的主要問題；熱誠地支援IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。

來源：中人網