當人力資本和人力資源營銷成為歷史的時候，管理者們突然發現眼前所面對的職員、甚至骨幹已經改朝換代，換成了更具新思想，知識體系更完善的“80一代”。於是管理者們對未來更加充滿了信心和希望的同時也逐漸有了一種莫名的恐懼，甚至是不知所措，管理似乎變得不在可控，該怎麼面對眼前這些充滿變數的年輕人……
原有的管理理論大多都由美國人創建於上世紀八十年代以前，由於研究物件和時間、空間的變化，使原有的管理效能在當今的應用過程中正逐漸下降。所以筆者僅以人力資源管理方面為例來探討對“80一代”的管理。
招聘方面：原有的招聘體系中主要是企業佔據著主導地位，應聘人員的地位相對低下。自近幾年大學擴招以後，大學畢業生正逐年以20%速度增加。但奇怪的是，企業併為因此得到足夠的人力資源。相反的卻出現畢業生就業難，企業招聘難的兩難現象。並由原有的企業主導變為企業、應聘人員雙向主導的現象。甚至對於一些銷售型企業來講變成了以應聘人員為主導的現象。隨之產生了人力資源營銷現象，這使得我們在招聘過程中不得不加入營銷的觀念和行為以促使產生較好的招聘效果。所以在現今的招聘中，HR們有幾點問題需要注意。
首先，由於競爭的壓力和企業私有性質的逐漸加深，使得應聘人員的安全感降低。應聘人員越來越關注底薪的結構問題，他們往往最想知道的是如果自己沒能達到企業的最低績效考核，自己能得到什麼，是否會被辭退。並以此為是否加入企業的重要依據。其次更注意職位的美譽度。所從事的具體工作並不重要，而是這個職位的名稱叫什麼。HR在描述的時候是否描述的很體面是他們所關注的。最後是進入這個企業之後是否有更廣泛的發展空間，就是在完成就業以後，是否還有在同一企業擇業的可能性。同時並不關注職位與自身能力的搭配，對穩定性要求較高。所以HR們可以根據自身企業的不同，針對以上較易出現問題進行調整。
培訓問題：培訓是使員工儘快瞭解企業並適應企業的最好方法。但以筆者的培訓經驗來看，“80一代”並不太關心知識性的培訓，比如產品知識。（這可能跟現階段大學生在學校的主流學習意識有關。另外這幾年員工的跳槽率逐年增加，也給很多人一種無所謂的感覺）。他們更關注培訓師個人的魅力和趣味性，甚至超過企業對他的影響力。另外由於“80一代”自主性的增強，對“高山反映”現象過分明感，一旦在培訓中企業文化與原有“個人文化”有較大差異便較易放棄。現階段的企業培訓彷彿更主要的不是員工與企業的融合，而是安撫和堅定員工留在企業工作的信念。
留人問題：企業員工流失率高是當今大多數HR頭痛的問題，特別是銷售型企業，甚至一年的流失量達到企業人數的80%.這個問題我認為有三點要特別注意。首先入口問題，“80一代”的工作意向並不強，大多數人都報著試著看的態度，他們甚至並不擔心失業，這也是無數“肯老族”出現的主要原因。也就是工作對80這一代來講的重要性正逐漸下降，他們普遍缺乏責任感和事業心。所以HR在入口一定要注意嚴格篩選，並反覆強調事業對其自身的重要性。其次是“安人”的問題。企業有競爭機制很好，但要看否能建立在“安人”的基礎之上。不要到處都是規章制度，一切皆淘汰機制，員工整天提心掉膽，不知道明天被淘汰的是否是自己。所以員工並不拿企業當家，因為他們並沒有家的感覺。最後是企業顯文化與隱文化衝突，造成員工無所事從，尤其是不安分的“80一代”，他們通常把離開作為最好的解決方式。
育人問題：企業不但要留人，更重要的是育人。“80一代”成長於知識爆炸的時代。他們對學習型組織較為鍾愛。其中較為關鍵的並不是HR，而是他們所在部門的負責人。“80一代”常覺得現在賺錢並不很重要，但他們很關心以後是否會。也就是更需要的是在企業是否會有所學。他們特別關注部門負責人的個人能力以及文化底蘊，如果他們一旦覺得和你共事發展有限，尤其是個人能力較強的員工，通常堅決的選擇離開。所以提高自身能力，是我們當今管理者不得不考慮的問題。
新世紀的到來，給無數企業帶來新的商機。作為企業人才基地的人資部門，面對新一代的人才，請您千萬別忘了這幾個字：管理無定論，請思變。（姚力楠）
來源：博銳管理線上
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