一、工程專案成本
控制是指在施工生產中，對專案成本過程中發生的偏差進行持續的預防、督促和糾正，使專案成本費用限制在計劃成本的範圍內，以達到控制成本提高效益的目的，工程專案成本控制通常採用組織措施、技術措施和經濟措施三種方式。
（一）採取組織措施控制專案成本的核心內容是落實成本責任制。通過界定專案各崗位人員在成本工作中應擔負的責任，明確各業務科室所承擔的降低成本指標，並加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由專案總工和成本經理負責。
（二）採取技術措施控制專案成本的工作由專案技術負責人主持。
1、在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然後確定利於縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。
2、在施工過程中，貫徹執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等技術措施。
3、在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
（三）採取經濟措施控制專案成本，此項工作由成本經理負責。
1、抓好計劃成本的貫徹實施工作，努力將實際成本控制在計劃成本之內。
2、以合同的形式加強對分包單位的經濟約束。分包合同應明確規定分包工程完成後，應通過專案質檢員驗收，方能結算工費，出現返工返修時，浪費的材料費、機械臺班費由應負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規定的時間內返工返修到位，專案可安排別的單位處理，工費從原責任單位工費中扣減支出。
二、材料費成本支出控制：
1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料採購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解，制定措施，實現各項分解後的具體指標。
2、材料採購時，做好詢價工作，堅持貨比五家的原則。在保證產品質量的前提下，儘量降低採購成本。平均材料費用支出應地於市場價格，具體單項材料費用支出不應高於同類產品價格。
3、嚴格執行定額發料制度，施工隊不能超量存料，以防材料外流。
4、週轉料不用時，應及時組織退場，以減少無用的租金支出。
5、做好庫存物資的盤點工作，加強材料的月份核算，及時發現問題，堵塞漏洞。
三、工費成本支出控制：
1、工費採用平米包乾形式：主體結構採用平米包乾；裝修工程採用分項工程平米包乾，或擴大形式的平米包乾（即平米勞務費+輔助材料費+工機具費+中小機械費，但原則是施工隊負責部分不能直接構成工程主體，直接影響工程質量）。專案同勞務隊簽訂的勞務合同，應以北京市勞動定額為依據，由成本室、工程室、技術室負責制訂，技術室對施工隊的施工質量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定，工程室對施工隊的現場安全文明施工提出要求（要求必須在合同條款中量化，並直接與施工月結算掛鉤），成本室彙總並形成合同，成本室負責勞務合同的書面制訂、報批及解釋等，合同制定後由成本室將相關條款影印發放各科室。合同的制定必須注意整體性，加強各隊的橫向比較，並與經濟利益相結合。技術室、工程室、材料室等部門有義務配合成本室累積平米用量資料，合同範圍內不存在任何雜工。
2、特殊情況不屬於各分包單位的責任範疇的零星用工，由工程經理當天填寫派工單、確認工作部位及內容、成本經理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續。派工單應填寫派工原因、人數、工作部位及內容、任務完成起始時間。派工單必須在派工任務發生一週內，交成本室。對於單項工程用工小於10工日，工程量極難估計的工程室可與成本室協商開工天。專案人員如有違反，按其所開工天的15%至30%從當月工資內扣除。
3、各施工隊的施工安排應以勞務合同為依據，各有關部門應仔細研讀合同約定的施工隊施工內容及其他事項，嚴格按照合同約束安排施工，堅決杜絕重複安排施工或交叉施工。如因施工需要，出現重複現象，工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除，並有被扣隊現場負責人簽字。如果專案人員無故或工作失誤造成重複用工，由成本室按專案損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除，並報專案經理審批，情節嚴重的專案內通報批評。
4、每月25日前相關部門把施工隊當月的施工進度及施工質量驗收情況報送成本室，各科室報送的資料必須有負責人簽字，（技術室由總工簽字、工程室由工程經理簽字）整個核算過程堅決杜絕施工隊參與，嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度，各種資料須填寫清楚、認真，施工部位要求寫清層數和軸線部位。專案人員如有違反，視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者，施工隊當月完成工作量作廢，專案不再予以結算。
5、對於合同範圍外的設計修改或變更洽商部分，須以有甲方、監理、設計院及專案技術人員簽字的修改單或洽商單為準，凡簽字不全的一律不予結算，技術交底不可作為結算依據。
6、每月工費結算時，須由專案技術負責人、工程經理、材料主任、對工程量完成情況、質量情況、材料耗用情況分項考核，對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數額進行確認後，方可予以結算。
四、機械費成本支出控制：
1、對塔吊、升降機等大型機械裝置進行租賃使用時，專案技術負責人應組織技術人員和機械管理員對裝置進行考察，檢查其各項技術指標是否滿足施工要求，確保進場裝置的使用可靠性。
2、中小型機械裝置應注重結合工程進度，合理調配以提高機械的使用率，儘量做到不停機不閒置。
3、機械裝置不用時，應及時組織退場，以減少無用的租賃費用支出。
一、成本管理的基本任務
認真執行財經紀律，嚴格控制成本開支範圍和開支標準；通過預測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經濟效益。
二、成本管理應實行歸口管理責任制
1、生產部門：負責制定備品備件定額，執行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高裝置健康水平，挖掘裝置潛力，提出年度、季度的執行、檢修、裝置大中小修費用計劃。
2、安保部門：負責安全保衛及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛、民兵訓練等費用計劃。
3、人勞部門：負責制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護用品的發放範圍及標準。根據屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計劃。
4、物供部門：負責制定工器具消耗定額，做好節約代用、修舊利廢工作。
5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費用計劃。
6、總務部門：負責房屋、建築物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產的年度、季度修理費用計劃。
7、財務部門：是成本管理的綜合部門，彙總編製成本計劃；掌握成本開支範圍和標準，控制成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，並進行綜合分析。
三、成本的開支範圍及標準
1、工資：生產管理人員及由本單位組織安排工作並支付工資的臨時工等的工資及津貼、補貼；按國家規定的各種假期工資；按規定發給的超產獎、安全獎。
2、職工福利費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
3、折舊費：按應計提固定資產原值，採用平均年限法及規定的提存率提取的費用。計提折舊的依據為月初應計提固定資產原值，當月增加的固定資產當月不計提折舊，當月減少的固定資產照提折舊。
4、稅金：按規定支付的房產稅、土地使用稅、印花稅等。
5、保險費：參加投保的財產物資的保險費用。
6、失業保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
7、養老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。
9、勞動保險費：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫卹金等。
10、水資源費及水文測報費：按發電量和當地規定的費率繳交的費用。
11、工會經費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
12、教育經費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產執行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衛生用料；生產及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產和管理部門的房屋、建築物、裝置、儀器、儀表等維修用料。
15、修理費：固定資產發生的大、中、小修理及生產、管理用器具、非機動車輛的修理費。
16、辦公費：生產及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛生用品、報刊雜誌及電信電話費用。
17、水電費：生產及管理部門和公共場所的水電費用。
18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內交通費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當地財政規定標準。
19、低值易耗品攤銷：生產及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產的儀器、儀表等。
20、勞動保護費：按規定發給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。
21、運輸費用：生產及管理部門發生的物品搬運費；租用汽車、吊車租賃費；運輸用機動車輛養路費、過橋過路費、年檢費、交管費及委託外單位的小修、保養等。
22、租賃費：生產和管理部門由於生產經營需要從外單位臨時租入的各種固定資產（除汽車）及工具而支付的租金。
23、業務招待費：根據經營業務的合理需要，按規定的標準據實列支的費用。
24、其他費用：不屬於以上各項範圍應計入成本的費用。如：諮詢費、訴訟費、民兵訓練、警衛消防、綠化環境衛生、會議費、團體會費、獨生子女保健費、黨團活動費、試驗檢驗費等。
四、合理劃分生產成本、費用和管理費用的界限
為規範管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產成本中列支
1、直接生產人員的工資（指工資總額）及按規定提取的福利費。
2、直接生產人員的勞動保護、防護用品及防暑降溫費、值班被褥。
3、直接為生產耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。
4、生產用房屋、建築物及生產裝置的修理費用。
5、固定資產折舊費。
6、因生產需要從外單位租入固定資產的租金。
7、水資源費及水文測報費。
除以上各項費用外，其餘都在管理費用中列支。
五、嚴格劃分開支界限，下列支出不得列入成本
1、購置和建造固定資產、無形資產和其他資產的支出。
2、裝置技術改造支出。
3、對外投資的支出。
4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯合辦學等費用。
5、國家規定以外的社會保險，如簡易人身保險。
6、法律法規規定不得列入成本的各種費用。
六、成本計劃的編制
1、編製成本計劃必需以公司下達的生產計劃及費用開支標準等為依據，在單位經理的領導下，財務部門負責組織，各歸口管理部門必需通力協作，保證成本計劃指標的先進性和可行性。
2、成本計劃除列示數字外，還應附文字說明，主要內容是：對預計完成情況的分析，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的問題和解決問題的意見。
七、成本計劃的控制
各單位接到公司下達的正式成本計劃後，應將其費用按其性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其負責控制。各部門應抓好成本費用的日常控制，制定相應的管理辦法：如電話費、低值易耗品管理辦法等。
成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各專案之間可以互相調劑使用。
八、成本分析與考核
1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計劃、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細說明，以便修正計劃或提出改進管理措施。
2、對不按成本開支範圍，將福利性支出或資本性支出計入成本，以及對突破計劃不分析、不追加計劃的盲目開支或虛列成本的，視其性質和情節輕重扣減該單位的工資。
九、本辦法適用於公司直屬單位、控股公司、委託經營管理單位。
參股公司及聯營企業參照執行。
第一章 總則
第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規範集團的成本管理工作。
第二條 術語與解釋
（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；
（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理範圍；
（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；
第二章 適用範圍
第三條 適用於偉業集團所有開發專案的成本管理工作（合作開發專案可參考執行）。
第三章 管理程式
第四條 專案可研階段
（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地資訊、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的專案定位及產品建議書；且通過評審、審批。
（二）根據營銷中心確定的專案定位及產品建議書，集團專案管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建築、景觀）】並提供《專案經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考物件），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘資訊及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價資訊等；
（三）根據專案定位、《專案經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考物件）及建安造價資訊等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成專案目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；專案目標成本（可研版）各分項編制完成後，成本部負責完成《專案目標成本（可研版）》的整理、彙總，並提報集團進行稽核；
（四）專案管理中心成本部根據集團領導的稽核意見，組織集團相關部門對《專案目標成本（可研版）》進行修訂；
（五）修訂後的《專案目標成本（可研版）》，作為專案投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。
（六）若成功獲取目標宗地，《專案目標成本（可研版）》將作為專案後續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團專案管理中心成本部存檔。
（七）根據審批後的《專案目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織專案團隊成員一起研討，最後成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。
（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團專案管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。
第五條 方案設計階段
（一）方案設計完成後15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團專案管理中心總工辦完成《專案技術經濟指標（方案版）》和《專案產品配置標準（方案版）》，並經城市公司總經理及集團相關業務中心稽核後，報總裁批准；根據集團確認的《專案技術經濟指標（方案版）》、專案產品配置標準（方案版）》和《專案目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成專案目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；
（二）根據稽核意見修訂後的《專案目標成本（方案版）》由城市公司總經理稽核後，作為《專案開發任務書》論證檔案的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若專案目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。
（三）根據審批後的《專案目標成本（方案版）》，集團專案管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。
第六條 施工圖設計階段
（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批後的《專案目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集專案團隊成員、協調集團專案管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最後由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理稽核、集團總裁審批後，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團專案管理中心具體實施。
（二）施工圖設計完成後35個工作日內，由專案管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；並根據集團確認的《專案目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成專案目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營
銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；專案目標成本各分項（執行版）編制完成後，成本部負責完成專案施工圖階段《專案目標成本（執行版）》的整理、彙總，並提報集團審批。
（三）根據稽核意見修訂後的《專案目標成本（執行版）》，由城市公司總經理稽核，集團總裁審批後執行；若專案目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。
（四）施工圖設計完成後，專案管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁籤批。
第七條 工程實施階段
（一）成本分解及合約規劃
1、專案目標成本（執行版）》編制完成後30日內，由成本部專案對接人負責對《專案目標成本（執行版）》進行分解，形成《專案目標成本分解》；
2、《專案目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為專案目標成本責任控制的參考依據；
（二）動態成本跟蹤
1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《專案動態成本表》（月度）》實現。
2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》專案的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款後，填入合同金額表內。
3、《合同變更臺賬》的專案，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關係。
4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行稽核及確認後7日內，由成本人員負責錄入成本系統。
5、每月5日前，由專案成本對接負責人對本專案上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、彙總，完成《專案動態成本表（月度）》。
6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《專案動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。
7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。
（三）目標成本的超支處理與調整
1、在專案開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《專案成本費項超支預警表》，向城市公司總經理髮出預警，並按照如下程式進行超支額度的審批：
（1）在不需要突破專案目標成本總額的前提下，通過調劑專案成本的費項指標得以平衡。
（2）必須要突破專案目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織專案團隊對超預設目標成本的原因進行分析，並提出優化建議報告，與專案目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。
2、專案目標總成本（執行版）的調整條件及範圍：
（1）專案開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；
（2）專案本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建築面積的增減等】；
（3）重大設計變更、政策性調整。
第八條 工程結算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收後15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料後一個月內完成工程結算。
（二）主體工程竣工驗收後30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料後按合同約定完成工程結算。
（三）對專案工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小於10萬元的，應報集團分管負責人審批。
第九條 專案決算
（一）在專案達到清盤條件後，由成本部負責提供開發建安成本資料，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司彙總形成《專案竣工成本》。
（二）城市公司財務部應將《專案竣工成本》與《專案目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《專案成本總結與分析》，並同《專案竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。
第四章 附則
第十條 本制度由專案管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行稽核，總裁批准後釋出。
第十一條 本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。
第十二條 本制度的解釋權屬於專案管理中心。
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