《豐田生產方式》讀書筆記XX字
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標杆。豐田生產方式(tps)其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，採用準時化與自主化方式與方法，追求製造產品合理性的一種生產方式。通讀全書後，我就以下幾點談談自己的認知。
反覆問5個“為什麼”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續問5個為什麼，可以查明事情的因果關係或者隱藏在背後的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月後還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視資料，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什麼只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多。為什麼重量過大比較多?因為絲捲上油過多。為什麼會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什麼氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什麼會出現故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接檢視導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反覆問5個為什麼，追根究底，我們才能查明問題的原因，瞭解問題的本質，找到真正的解決方法。
在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本並不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管採取什麼形式，降低成本則並非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早製造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多餘動作造成浪費……究竟什麼是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的裝置等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試執行過，但最終未能得以推行)
我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測後指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為應該要按需求量進行合理生產，後一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣後的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?
如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的執行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前後工序之間進行物流或資訊流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過資訊流向上一道工序傳遞資訊，這種傳遞資訊的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司於20世紀50年代從超級市場的執行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用於生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當於生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司執行的是erp系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的資訊溝通都通過電腦來完成。瞭解看板管理後，我覺得erp系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。
通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬於華峰人的生產方式。
《豐田生產方式》讀書筆記XX字
傳統的汽車製造業理念是在“大批量少品種”的生產方式下逐漸發展完善的。這種理念的時代背景就是經濟的高速增長造成需求的擴大，從而使得工廠能夠不斷的擴大產量。按照經濟學的原理，隨著生產規模的擴大，產量的增加，分攤在每一單位產品上的固定成本趨於下降，使得單位產品的總成本下降而增加利潤，即所謂的經營槓桿。然而，在經濟增長速度放緩，需求減少的情況之下，企業的產能也會隨著降低，隨之而來的是經營槓桿的“反作用”，造成利潤的下滑。
進入70年代以來，石油危機和經濟增長的放緩使得上一現象有理論變味了現實。在傳統的汽車生產方式下的企業無法獲得明顯的規模效益，利潤會不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點。大野認為，經營槓桿或規模效益知識數字計算上的理論。在實際的生產中，大規模的生產方式保持機器的高效運轉往往會導致生產的不均衡，使得生產線上某一環節的產品不斷積壓。對於積壓的產品或半成品，工廠又要建立新的倉庫。派遣新的人員對其進行儲存、搬運與管理，這些環節都會耗費大量的成本，實際上是一種浪費。
要在經濟增長放緩甚至下降的環境下繼續保持企業的利潤，唯一的途徑就是徹底杜絕生產環節中的浪費以降低生產成本。,進一步思考發現，杜絕浪費的方法可以歸納為(1)準時化(2)自動化，這也是豐田生產方式的兩大支柱。
所謂的準時化，就是在通過流失作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時間，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。為了達到這一要求，豐田的員工在大野的帶領下，經過長期的實驗、觀察、思考，發明了一種“看板生產”的生產方法。大野耐一先生從美國超級市場貨架供貨流程得到啟發，打破常規思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體說來，就是“後一道工序到前一道工序領取產品”、“前一道工序只生產後一道工序要領取的數量”。在這期間，後一道工序需要多少數量什麼品種的產品，前一道工序又應該怎樣配合生產，這些資訊都以“看版”的形式，通過物料的傳送工具在工具間進行傳遞，而且這些資訊又都是直觀的、易於理解的(即視覺化管理)。
此外為了與看板方式先配合，就必須保證整條生產線的“均衡化”生產，避免大量生產中生產週期的波動給流水線上的各道工序造成混亂。為了達到均衡化生產的目的，就要求採用多品種小批量的方式，儘量所轄同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產批量的關鍵，就是要頻繁地“更換程式”，即類似於衝壓部門的沖模的程式。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時間由50年的1小時縮短到了75年以後的3分鐘。
所謂自動化，就是大野耐一所說的人性自動化。一方面，賦予機器以人的智慧，每臺機器在發生故障的時候都能夠自動停止，以便檢查錯誤，減少次品堆積而導致的浪費。另一方面，充分發揮人在流水線當中的作用，改變機床或其他生產裝置的排列方式，用做少的人管理最多的機器，改變以往定員制的機器管理方式，提高每個人在生產中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進的機器達成的“省力化”。
總之，豐田的生產方式是豐田幾代企業家與員工共同、長期的思考、實驗而發明的一種適合日本國情的創新生產方式，它體現了日本企業家報國、創新的情懷。在整個生產過程中，儘管無數的零部件與加工工序使得整個作業流程顯的那樣的複雜，但是，經過極富智慧的人對生產方式的設計與改進，使得這一看似極度複雜的生產流程以一種穩定、均衡的節奏有條不紊地保持高效生產，每一個流水線上的個體都按照固定的節奏，配合著生產的進行。
“大野耐一內心是在追求一種工業美感，是在追求一種“保持均衡平穩的流水線”的工業美感，要使生產高潮儘量降低些，同時也要使生產低潮儘量增加些。”
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