跳槽一族最關心的事情可以概括為兩點：薪酬水平和職業發展，一般而言，知識型員工和年紀越輕的員工越關心職業發展，從中不難看出職業發展已經成為全面薪酬的重要組成部分。
職業發展是全面薪酬的必選項
知識經濟時代，越來越多的非物質要素成為全面薪酬的組成部分，職業發展則扮演著愈來愈重要的角色。這也不難理解，首先職業發展往往伴隨著薪酬水平的提高;其次，事業的成就感、個人價值的實現是現代人的重要訴求;最後，有一個名詞，相信大家一定不陌生——“玻璃天花板”，這是導致了多少職場逃亡的“罪魁禍首”，甚至在旁人看來，豐厚的薪金、舒適的工作環境、體面的公司等等，都在“玻璃天花板”面前黯然失色，這應該是職業發展成為重要工作回報的典型反面案例。
面對年薪、股權激勵、彈性福利，究竟職業發展位於從屬地位，屬於錦上添花，還是不可或缺的組成部分呢?筆者曾為一家高科技企業提供諮詢，這家高科技公司的發展歷程非常具有傳奇性，大起大落，又重新崛起。她曾經經歷了十分難過的低谷期，甚至拖欠過員工的工資長達幾個月，員工自然有流失，但是企業並沒有人去樓空，而是沉澱下來，並且成長了一批中層幹部，他們現在已經是企業的中流砥柱。在訪談中，筆者瞭解到在薪酬已經喪失競爭力的時候，企業吸引骨幹員工留下來的就是信念，對企業東山再起的信心，對自己能夠和企業一起成長，實現自己的事業成功的理想，很多員工談到這樣一句話：“當時留下來，就是想做點事情。”“做點事情”，看似簡單，卻道出實現理想，實現職業發展的心聲。所以，可以說職業發展作為內在報酬，和外在報酬的光環相比，已經成為職場的必選項。
回顧這些年的諮詢經歷，筆者也很欣慰的感到：3、4年前向企業高層提出需要關注員工職業發展的時候，得到的多是一臉的疑惑：職業發展是什麼?會不會太虛呢?現在再次在報告中提出重視員工職業發展的時候，強化僱主品牌的時候，企業客戶已經開始提出非常實際的問題，譬如：實行職業規劃的員工群體主要是?職業生涯規劃需要得到企業的哪些方面的支援以形成良好的公司內部職業生涯規劃機制等等。操作性問題的提出表明企業在實行員工職業生涯規劃方面已經邁出步伐。
職業生涯管理的成本收益分析
員工的薪酬福利，企業付出的是真金白銀，直接在利潤表中有所體現，相比之下，職業生涯管理是否有成本呢?我們可以首先肯定一點，職業生涯管理一定是需要付出成本的，否則也不會有這麼多跳槽一族紛紛抱怨：我們公司太不重視員工發展了!
培訓成本：雖然鑑於在工作中鍛鍊是既節約成本，又貼近工作內容實際的培訓方式，但是職業發展需要的培訓遠超過on-joblearning的範圍，於是應員工培訓需求而生成的培訓計劃成為人力資源部申請經費的一個主要渠道，培訓費用已經成為企業預算的組成部分;
時間精力的耗費：且不說人力資源部擔當內部職業發展顧問必需投入的精力，員工的職業生涯管理不是單方面能夠完成的，尤其需要直接上級的幫助，因為直接上級比較瞭解下屬的工作績效任務的實現情況，上級需要對下屬的工作潛力和業務技能提出建議，便於下屬認清自我，這是一件耗費精力，而且需要培訓溝通等技巧的工作，試想肩負著實現績效目標的上級是否會在百忙之中抽出時間認真的和下屬共同完成職業生涯規劃表呢?
而且下屬的職位上升是否會危及到上級自己的位置呢?如果這樣豈不是出力不討好的事情?
承諾的代價：職業發展不是望梅止渴，更不是畫餅充飢，員工需要看到企業能夠提供的職業發展通道，企業如果開出空頭支票，那將嚴重破壞員工和企業間的心理契約，結果感到前途無望的員工必然另找出路。但是很多時候，不是企業不想承諾，實在是世界變得太快，而且發展通道像多米諾骨牌，不同層級之間的發展需要是連貫的，相互協調的;
人才流失的風險：這也許是企業最不想看到的，給與後備人才相應的培訓，也激起了員工對自己職業發展的強烈願望，員工如果預見不到在企業的發展機會，或者發現更好的機會，則會離開企業……
企業如果願意付出這些顯性或是隱性的成本，就能夠在全面薪酬上前進一步。
職業發展需要員工和企業的共同努力
職業生涯管理的成功需要員工和企業兩個方面的共同努力，企業需要支付上面所說的各項成本，同時員工個人也並不是懷著“不想當將軍的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要認識自身的個性特點和優劣勢，以確立人生方向，找準職業定位，並評估個人目標和現狀的差距，充電增值，增強職業競爭力。
筆者曾經的一位客戶，是一家民營的紡織企業，民營企業，又是屬於夕陽行業的紡織製造業，也許在員工職業生涯規劃方面並不被很多人看好，但是恰恰相反，這家紡織企業的員工職業發展進行得有聲有色，而且已經成為全面薪酬的絕對組成部分。下面主要從人力資源機制角度介紹一下成功經驗。
開明企業家的支援：這家企業的總經理本人就是從一名普通員工做到高層的，所以非常重視員工職業發展，他認為培訓是投資，不是成本，關於人才流失的風險，總經理說得也很深刻：“企業需要喚起員工對自己職業發展熱情，而不是推行模式員工發展的‘愚民政策’”。
人力資源部擔任內部顧問：在外腦的幫助下，人力資源部成為內部職業諮詢顧問。
首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖：以序列形式為企業全體員工設計職業發展通道，考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鑽研本行。在《企業員工職業生涯發展手冊》中註明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閒置或浪費;進行職業生涯規劃輔導，介紹職業生涯規劃工具。通過在《任職資格體系》中規範每個序列不同職級的任職資格，然後，幫助企業建立切實可行的員工職業發展通道。具體做法是第一步按照工作的內容，將不同類別的員工劃分成不同的序列，比如管理、技術、專業等等，每一次層級都有詳細的任職資格，具體包括學歷、工作經驗等，還有一大項非常重要的是任職資格中的能力界定。我們稱之為：技能矩陣，每個層級的崗位需要具備的能力，一般通過對績效優秀的員工行為的研究得出。很多公司的崗位說明書中都有任職資格和能力一項，能夠真正發揮作用的也許並不多，更確切的說是如何使用?任職資格中的學歷、工作經驗、資格證書等硬體條件比較好確定，能力一項，企業在初次填寫時候往往只是空洞的幾個名詞，比如良好的團隊合作精神、不斷創新的工作熱情等等。其實在任職資格可以成為單獨的諮詢專案。
任職資格更加細化、豐富、切實可行才能使用。因為每一個層級都有各自的任職資格，所以希望職業縱向發展晉升的員工需要將上一級的崗位的任職資格和自己的現狀進行比對，從而得出自己需要努力的方向，對目前崗位沒有太大興趣的員工，在橫向職業發展輪崗時候同樣需要比對任職資格。想企業在員工輪崗時候的擔心也多是擔心興趣並不能夠完全保障新崗位績效目標的實現，想輪崗的員工需要拿出證明自己能夠勝任新崗位任職資格的證明，這樣才不至於出現“輪崗是浪費汽油”的現象。能力是否符合一般可以採取人才測評、績效觀察、直接上級評價等。那麼對於既奢求晉升也不想輪崗的安於現狀的員工呢?我們經常強調任職能力需要與時俱進，老本早晚是會被吃空。“未來唯一持久的優勢是比別人學得更快”，企業需要具備競爭的氛圍。筆者一般建議客戶企業每年進行一次任職資格檢查，績效並不是唯一的尺度，因為績效考核中的主觀因素或者輪流坐莊等現象，還需要考察員工接受培訓的情況等，綜合起來對在職員工的任職資格進行評價，這樣可以起到激勵現任崗位員工的學習激情。
其次，通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規範性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，藉助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。直線經理需要提高從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃能力。
最後，完善培訓體系，設計基於任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。在培訓體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，並給下屬提供反饋，進行工作再設計等;而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業發展諮詢，提供內部崗位輪換機會等。完善培訓體系，並不一定就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓後“另謀高就”的風險。在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規範化編寫教材，並給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。
以上，筆者介紹了企業職業生涯管理的案例，對員工個體而言，保持學習熱情非常重要。聖雄甘地曾說：“把每天都當成最後一天活著，要每天都像即將永生那樣學習”，在忙碌的都市中生活的現代人似乎需要更多的內在或者外在的動力。先讓我們以交通為例算個賬，每天花在上下班路上的時間在2個小時以上應該不佔少數，晚上回到家吃完飯也許已經九點多，不算加班啊。這種情況下，讓員工仍然保持高度的學習熱情實在非常難。在加上如果每天的工作都是重複性勞動，職業發展前景渺茫，這是對學習性組織的致命打擊吧，除非是想跳槽去個更好的平臺。我們在讀高中的時候聽到老師經常說這樣的告誡：“不是要我學，而是我要學”。其實在企業中仍然存在這個問題，資訊社會，資訊發達學習的渠道是非常多的，花樣繁多的考證，名家會集的外界培訓機構，活躍的internet，平時大家遇到不懂的問題，很可能首先是去google一下。但是學習的內在動力呢?
筆者也遇到過這樣的企業，員工的學習熱情很是高漲，為什麼這麼說呢?訪談中瞭解到，人力資源部有員工請假備考會計證，行政部有員工積極備考律師資格證等等，和本職工作關聯不大，究其原因，員工普遍對企業前景信心不足，再加上工作飽滿程度不夠，大家索性考證給下次擇業增加砝碼。
這又是一個問題：如何保證員工所學為企業所需，確切的說為崗位所需呢?企業其實是可以幫助員工保持學習的熱情，也能夠讓員工所學的技能和崗位match的。筆者一般的建議是這樣的：梳理企業的願景，讓廣大員工認同。任何一家企業都有他的願景，願景不應該只存在企業家的頭腦中。又比如筆者曾經負責的一個企業文化的專案，企業原有自己的願景和價值觀，但是調研中發現絕大多數員工對此的印象僅限於貼在牆上的口號，在梳理提煉企業核心理念過程中曾採取過全公司範圍內企業文化核心理念徵集，當然之前還需要進行企業家和員工之間進行過關於企業願景等溝通，讓大家看到企業發展的藍圖。
薪酬和激勵是經常連在一起的名詞，而激勵的目的則是實現企業的績效目標，那麼凡是能夠激發員工工作積極性的方式都應該值得關注，職業生涯規劃值得你的關注!
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