曾有一份調查表明：在國內有80%以上的公司人力資源管理工作者至少對績效考核的結果是持否定態度的，認為如果取消績效考核制度不會影響工作效率。
那麼，“如何將績效評估過程透明化？如何既顧及短期績效的達成，又能保證企業和個人的業績及能力的持續增長？如何將評估從被動、被監督轉變為員工主動的改進？”天津天士力製藥股份有限公司通過“差異分析”的方法，即在每個月的考查中將計劃和結果進行分析，尋找產生差異的原因，進而提出改進的方法。
不斷尋找差異的績效管理
在天士力的管理者們看來，所謂的管理更像是一場“不斷找到偏差和糾正偏差”的動態遊戲。
生產部的張部長年紀不大，但管的人不少。作為公司最主要的部門負責人，她要對每天的生產進度負責。“我每天最主要的工作就是兩眼盯著生產計劃和實際完成情況，尋找出‘岔兒’的地方，然後我會組織相關部門和當事人來一起分析原因。”在張部長負責的生產系統，看到了每個工序下面的每個主項任務和分項工作在每一天的完成情況。其中沒有按照原定計劃完成的指標已經明確標出，並且註明了沒有完成的原因。“3月6號的計劃產量是1600kg，但實際產量只有1556kg。原因是化料車間需要進行每三個月所必須的微生物檢查，耽誤了時間。但是這一因素在月初制定計劃時並沒有考慮進去。通過這樣的差異分析，我們在制定下個季度和月份的計劃時，會將此類因素考慮進去。同時，我們也及時調整了生產計劃。”生產部的張部長說。通過差異分析，生產部總結出三月份的整個生產計劃中所出現的指標執行偏差以及原因。其中計劃外的工作11項、計劃內調整5項、計劃不周1項、生產異常1項、裝置異常1項、公用介質異常1項。
按照公司的有關規定，部門的工作計劃每三個月將進行滾動調整，而每個月將由公司組織召開部門的“關鍵績效指標及專案偏差分析會”，每一週，由部門組織個人的相關分析會，尋找出現差異的原因，評估過程管理的質量。
在天士力，公司每年也同其他大多數企業一樣，都會提出一年的整體戰略目標，再根據部門和崗位不同，層層分解落實到個人，形成可以量化的、具體的指標。對於部門來講，主要是業績目標和管理目標。對於崗位和個人主要是業績目標和發展目標。而在“複方丹蔘滴丸節約成本10%”這一項公司目標中，最終分解為六七個層級的幾十個小的指標。
同時，每個部門、專案和崗位都會制訂每個月、每一星期、每一天相應的計劃和指標。通過企業內部的一套自行開發的系統，每個崗位的員工都會清晰的知道自己每天的工作目標是什麼、包含了什麼標準。而每一層管理者通過每天指標完成統計情況，可以隨時掌握工作的進展，瞭解出現問題的環節。
“這些指標中有一些重大指標是必須做到的，比如產品一次合格率必須達到100%，這樣的指標是剛性的，必須遵守和達到的。但是在實際生產經營中，還有很多因素具有不確定性，處於動態的變化之中，導致執行結果，與原來制定的計劃和基準有差異，直接影響原定計劃的完成。在瞭解工作整個過程、每個環節的進展情況後，最重要的是對每一項有差異的指標進行分析。”天津天士力製藥董事總經理李文對此作了總結：“績效管理的精髓在於管理者持續不斷的進行目標設定、對標、變更和糾偏。就像導彈只有不斷通過調整引數才能對準目標一樣。”
執行者參與目標設定
績效管理的關鍵在於目標是動態而不是靜態的，執行追隨動態的目標而進行相應的調整。目標設定過程中自上而下、自下而上反覆的溝通討論，讓目標執行者參與進來共同制定目標，並向組織進行承諾。
在天士力發現一個很有意思的現象：很多員工在最初制定考核指標時，僅僅列出了2～3項。
“最初我制定的工序控制僅僅是溫度、含水量和時間三個指標。但是在工作中，出現了不穩定的偏差，他發現主要原因是含水量這一指標波動大，於是他又將這一指標繼續分解為：加水量、攪拌速度、加熱時間等一些更小的指標。”一位在化料崗位的員工說：“因為這些都是我主動提出改進的指標並受到管理層的鼓勵，所以對我來說，並不存在被動的執行，也沒有被監督去工作的感覺。所以在這個崗位上我很快地掌握了技術的訣竅併成為了技術骨幹。”據瞭解，在很多職位上，通過員工自主進行不斷的改進和細化每一個步驟，很多崗位的指標已經從最初的幾項發展到目前的幾十項、上百項。
“員工是企業的主人公。”對於這句耳熟能詳的話，不同的管理者有不同的理解。在天士力的這場“遊戲”中，最高層的管理者們扮演的角色其實只是這個“遊戲”大規則的制定者和倡導者，真正參與到遊戲中，推動遊戲不斷玩下去的是每一個員工。
“每年的年初我們會根據董事會的要求制定公司的目標，這個目標通常包括了四個考察角度：財務角度、內部業務角度、顧客角度以及創新學習角度。但是如何達到這個目標，用什麼樣的指標來考察，則是通過層層分解由員工與管理層的互動來制定的，並根據指標的層次和重要性每季度或每月進行滾動調整在執行過程中完善。”李文說：“我會不斷提供給他們好的工具和方法，並指導他們通過實踐進行完善，形成這種不斷學習、持續改進、自我糾偏的企業文化。然後耐心的輔導他們成長進步成為企業的組織競爭力。”
四兩撥千斤的績效獎金
5%的獎金數額很小，卻代表了組織對員工工作表現的評價和是否認可的訊號，也因此帶給員工很強的心理衝擊。
不可否認的是，任何的績效評估其實質都不能脫離開“職位-績效-薪資”之間的內在關聯，而圍繞結果制定的一系列薪酬政策也會影響最終的績效。
在天士力每個崗位的工資是固定的，體現員工績效考核結果的獎金只佔薪酬的5%。“數額不大，不是獎懲，僅僅是一種訊號，但是起到的作用是四兩撥千斤。因為它代表了系統和組織對員工績效考核結果的認可與否，也會影響到年底員工的去留和升降級，向我們表明了企業鼓勵什麼、不鼓勵什麼，指引著員工的行為朝向企業戰略和組織目標的方向。因此會帶給我們很強的心理衝擊。”一位員工這樣評價他們的獎金。
而這5%獎金評判的標準，一個是依據員工在整個系統中所如實反映出的工作狀況和指標完成情況，這樣就避免了人為打分的影響；另一個很重要的評判依據是考察員工每個月通過差異分析的方法對自己工作改進的程度。
“如果一個崗位的員工提出下個月計劃有20項改進，有15項達到了，有5項沒有達到，我們會幫助員工找到那5項未到達目標的原因，並在下個月計劃中列入到事實的指標中。通過統計分析，對員工的學習和改進能力進行評價。一方面我們考核員工執行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理員工的工作過程，並引導員工通過自我糾偏快速成熟，培養組織人才的核心力量。”李文介紹了他們的做法：“包括年底的考核，我們更看中的是一個員工的學習能力和持續改進的能力、當然還有知識、品德等方面。”
好主意成為考核的重要指標
TMP&MBP的意思是“讓好主意成為專案”，“讓好專案成為現實”。評選的提案獲獎者和專案的參與者在提升、獎勵、績效考核方面有優先的權重。
在公司員工餐廳和車間的入口處，都可以看到一個頗為醒目的架子，架子上是已經印製好的TMP表格。表格分為管理、技術與其他三類，按照綠、藍、粉三種顏色加以區分。表格的內容主要包括：個人提交的部分（姓名、部門、課題、問題點描述、改善方案、預計實施經費和實施參與部門），部門初評（預計收益及計算方法、目前實施狀態及效果）和公司評委會的評審結果三大部分。這些表格在員工上下班和吃飯時就可以隨手取到。
每個月由總經辦彙總各部門的提案交總經理辦公會評選，當月根據提案的獨創性、推廣意義、可行性以及改善效果評分，選出的最高獎可以獲得展示，優秀提案人申請作為專案立項並報費用預算，進入MBP專案管理實施階段，未獲獎的提案也將得到總經理親筆簽名的感謝信和紀念品。而獲獎的提案會得到50元到2000元不等的獎金數額。並且每兩個月公司將組織提案報告會與其他員工分享提案成果。
在獲獎提案中，有的改進了辦公室照明系統為企業節約了數萬元費用，有的則是通過對廢藥渣進行技術研究，為企業帶來了新的效益，也有的提案僅僅是建議公司的洗手間改進沖洗系統，使洗手間更容易清潔，環境得到改善。
“這樣做一是培養自主發現、思考、改進的具有創新精神內涵的企業文化，讓員工在活動中感受到責任、價值和成就感；二是評選的提案獲獎者和專案的參與者在提升、獎勵、績效考核方面有優先的權重。我們為什麼這樣做？因為在我們這個注重知識、注重技術的現代製藥企業，我們不是僱傭員工的一雙手，而是僱傭員工的大腦。這個道理大多數企業都會說，就像‘以人為本’這個詞一樣，但真正形成執行機制將智慧和知識、技術和經驗從員工的大腦匯出並儲存下來，形成實實在在企業效益的組織的確不多。天士力的這些機制還在不斷完善和改進之中，而且空間還很大。管理沒有永恆的答案，只有永遠的問題。企業就是在持續不斷解決問題過程中成熟、成長的。”李文總經理最後說道。
手記
知其為還要知其如何為
有人將績效管理歸結為兩句話：首先，你怎麼發揮員工的能力來實現企業目標；其次，你怎麼評價員工對企業的貢獻，然後用什麼去回饋員工？這是既矛盾又統一的兩個方面。
中國不少企業存在的問題就是注重的是短期結果，注重人的短期業績而忽視持續的發展改進，不太注重能力的發展。績效評估、績效考核就如“種瓜或者是種豆”。當你從企業家那裡得到的是短期評價時，你就會選擇同樣的短期行為，而你的短期行為又會促使企業家用更短視的方式評價你。這就使企業家和員工的眼界越來越短視，最後陷入惡性迴圈。當事情順利的時候，雙方相安無事，而當事情搞不定的時候，雙方的矛盾就會激化，最後的結果只能是不歡而散。
在天士力的績效管理體系中，管理者們努力打破的就是這個怪圈，將考核的重點放在了對員工工作過程和工作能力的持續改進上。對此，天津天士力製藥股份有限公司的做法是：“注重過程勝於結果”——如果是過程正確而結果不好，會給予鼓勵；如果是結果好過程不正確，相反還要加強督導。
該公司總經理李文對於這句話解釋為：如果過程好，結果不好，說明你的做法是正確的，只是由於環境的不確定性原因而沒有取得最後的成功，下一次一定會做得好；相反，如果結果好而過程不正確，我們認為這種好結果只可能是一種偶然的、或者是投機取巧得來的。如果我們對這種行為加以表彰，員工會紛紛效仿，這樣將對組織正確的行為模式有很大的腐蝕性，對按正確方式做事的員工也不公平。
將管理的關注點放在過程而非結果上帶來的另一好處是——保證企業和員工的持續改進動力，將管理“黑匣子”透明化。以前，員工幹得好不知道為什麼好，幹得不好也不知道為什麼不好，企業往往一罰了之，以至於員工下一次還會犯同樣的錯誤。而且員工相互之間也沒有進行溝通和反思，也沒有反饋，當然員工就不會取得大的進步，組織的進步也無從談起。而關注過程也就是通過經驗和教訓的不斷積累，讓員工明確的知道工作的目標是什麼，該如何去做，幹得好的原因是什麼，需要改進的地方在哪裡，正可謂“知其為也知其如何為”。（杜爽）
來源：天極網
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