高效選聘方法

絕大部分公司在招聘過程中廣泛採取的方法是非結構化面試，幾個面試人員，一般包括用人部門的經理和人力資源部執行人員，嚮應聘者提出一系列自己認為重要的問題(多半是臨時想出來的)，再結合學歷、工作經驗、談吐和感覺形成各人的判斷，然後彙總意見加以討論，確定最終入選者。

這種方法的能選對人嗎?能，不過只能選對20％，和抽籤的結果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程有效的步驟與方法。

選聘流程的五個步驟

這五個步驟可以確保你設計出高質量的選聘程式，避免在技術上可能出現的“誤傷”(拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人)，並能建立起一個持續改善選聘效果的迴圈。

步驟一：分析工作

首先要撰寫工作描述和職位說明書，並確定該職位的關鍵指標(KPl)。這裡要規定勝任工作所必須的個人品質和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎?是否需要速記?候選人必須能夠將細小的、瑣碎的要素組織起來嗎?這些要求就是測試的預測因子，它們應能預測個體工作績效的個體品質和技能。

在第一步中，還必須定義成功地執行工作的標準。成功的標準可以是生產相關效標(Production—relatedcriteria)，如數量、質量等；也可以是資料，如缺勤、服務期等，或(監督人員等的)判斷。

人們往往仔細挑選預測因子，卻忽視選擇好的績效效標，這樣做是個錯誤。在後面我們會看到人才選聘和績效考核實質上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。

步驟二：選擇選聘方案

接著要選擇、設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子，例如進取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。例如裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Stromberg dexterity test)。

每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，後面會詳細介紹17種選聘技術的適用範圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最後形成一個完整的選聘方案。

步驟三：實施選聘方案

主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣環境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著提高選聘的有效性，這是因為培訓鼓勵面試人員遵循最優化程式，從而使偏見和誤差出觀的可能性降到最小。

步驟四：把選聘結果與工作中的績效聯絡起來

精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。當員工進入公司或調任另一新崗位後，應持續追蹤他的績效水平，並檢驗選聘結果和實際績效之間的關係。

我們通常用期望圖(Expectancy chart)來確定測試分數與工作績效之間相關性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統計表明，處於測試分數最高的1／5組的人，有97％的可能性被評定為高績效者，而處於測試分數最低的1／5組的人，只有29％的可能性。這說明這個測試非常有效。

步驟五：驗證及改進選聘方案

根據步驟四，應該定期根據績效監測的記錄驗證和修改選聘方案，並作出調整，使得公司的選聘有效性持續提高。

傳統的面試效果令人失望，那麼除此之外，到底有些什麼選聘技術供我們選擇呢?

第一類:面試

1)非結構化面試

雖然大家都知道效果不好，可是因為它實在便宜、方便，再加上表面看起來是那麼回事，所以用的人還是不少，尤其在中國。至於會給公司帶來多少損失，反正是潛在的，也就沒人關心——包括老闆。

2)結構化面試

優秀的結構化面試方案使選聘的有效性大大提高。可是開發一個結構化面試卻非易事，首先要進行深入的工作分析，以明確在工作中哪些事例體現了良好的績效，哪些事例反映了較差的績效。然後，由工作專家和現有工作的執行人員對這些具體事例進行評價，進而為面試人員提供衡量基準，對面試物件的表現進行測評。隨後，建立條件性題庫，從行為學角度給出每一個問題的評分標準(好、一般、差)。這些答案提供了一種系統化的評分程式，有助於最大程度地提高判斷候選人的有效性和可靠性。如果不採用這些評分標準，結構化面試與非結構化面試也就沒有什麼不同了。一旦確定了面試的基本內容，面試人員就需要在觀察、人際交往技能、判斷技能、面試過程的實施和問題的組織等方面接受培訓。然後，面試人員還要就實際提出的問題進行練習，並根據練習結果得到相應的反饋。

第二類：量表(工具)測試

各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就(經驗)測試、興趣測試等等。

第三類： 工作模擬

這是效果最好也最為昂貴的測評方式，常用於中高層管理者的提升或選拔。

1)工作樣本選擇(Work Sampling Technique)

“過去的行為是將來的行為的最好預測”，工作樣本技術就是據此設計的，用來測試求職者實際執行某項工作任務的技能。一般做法是：先選擇幾項對擬招募職位十分關鍵的工作任務，要求候選人完成，觀察者將其工作表現記錄在測試清單上。

當職位要求的具體工作非常清晰、穩定時，這種測試方法明顯優於能力測試。這個技術的關鍵在於是否能確定恰當的候選人工作樣本。

2)管理評價中心(Management Assessment Center)

管理評價中心20世紀50年代由美國電話電報公司摩西博士在總結二戰期間美軍戰略後勤局利用情景模擬法測評選聘敵後情報人員的成功經驗基礎上，開發並推廣使用的一套主要適合評估經營管理特性的科學技術方法和規範化程式體系，主要用於測試管理人員的有關特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責，然後對他們的實際表現進行監測評價。

評價中心的基本要求是：評價須以確實成功的管理行為特徵為依據，採用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評價技術，使用不同型別的工作模擬方法；評價人員應受過專門訓練，認識到並熟悉評價工作和具體工作行為。其有效性在許多企業和政府部門中已得到廣泛認同，特別是在估計管理者潛力方面的預測力比其他人事測評更為顯著。

第四類：其他方法

1）同事評價

2)自我評價

3)筆跡學

4)推薦人

5)教育背景

選人、選對人是公司建立競爭優勢的開端和基礎，而目前廣泛使用的面試方法有效性極差。本文提供的選聘技術及方法，供企業在招聘過程中選用。

來源：中國人力資源網