有管理智者總結道：成功的企業是“找對了人，用對了方法，做對了事”的企業。而若想取得持續性成功，這“三對”絕不是靠決策者神來之作妙手偶得，而是由一套良好的機制來支撐。“找對了人”便基於良好的用人機制。
面對瞬息萬變的市場，良好的機制都有一個共同點：有序但靈活。與大企業相比，中小企業雖名微而勢寡，但在“靈活”上，卻容易做到比大企業更有優勢，因為，一個企業即是一個系統，系統的要素越多，要素之間的相互關係數越呈指數性增長，從而大大增加了控制和協調的工作量，越不能靈活變。
人才連結方式的變遷
傳統的用人結構與政府體制同源同構：權力集中、計劃指導、部門管理、條塊分割，以官本位為人才價值的座標系，整個人才價值結構以“控制”為連結方式，呈金字塔結構。
隨著市場經濟的發展與全球經濟一體化，目前各類企業的人才連結結構有了許多變化：
倒金字塔化。以“顧客滿意”為最高價值導向，以“服務”為連結方式，形成“一線員工為顧客服務；中層主管為一線員工服務；高層主管又為中層主管服務”的倒金字塔結構，越接近“上帝”，對公司的價值越升。美國Inter和USRR等公司堪為此類結構的典範，深圳石化集團等中國企業亦在朝此方向發展。
扁平化。摒棄了“韓信點兵，多多益善”的人海戰術，以“精兵強將勝於千軍萬馬”觀念的出發點，重視結構功能的運作，加大經理與員工人數的對比。目前，大批企業都在忙於“減肥”、冗員下崗，以減少規模負擔。
漫天繁星化。一些想做大事的中小企業，為得到諸如法律、管理、設計、產品研發、營銷等方面的一流智慧資源，已放棄了費錢單幹的政策，而選擇人才聯盟的方式。這樣，可為一間企業所用的頂尖專才有如漫天繁星，散見於全市、全國乃至整個世界。例如，深圳大中華實業公司聘請已“下野”的新中國房地產界泰斗駱錦星做經營顧問，不足兩月，即將一座名為“匯展閣”的物業以高於收購價數倍的價位悉數售罄，震驚業界。
生機四溢的激勵機制
1996年美國通用電氣公司在北京舉辦“中國人才資源面臨挑戰”講座，該公司人力資源部經理麥考爾在會上直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵機制。”段永平年薪已達1000萬，尚不想留在自己一手締造起來的中山小霸王，還義無反顧地要自行創業，唯一的原因，他說，就是機制。
激勵機制可分為內在激勵和外在激勵。前者包括對工作本身的興趣、價值、挑戰性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感，類似精神激勵。後者指對工作績效給以一定的工資資金福利以及提升機會，類似物質鼓勵。兩者的作用均為正強化──讓企業所需要的行為能夠重複出現或加強。
按業績付酬制。目前那些完全以市場為導向的企業，已取消或部分取消了固定工資，而採用與業績掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。這樣，企業可以解決困擾它們的幾個問題，如高額的固定成本工資，超過生產率增長速度的加薪、員工認為薪金即份內應得的心態等。有專家指出，按業績付酬體系應該具有明確的目標、周詳的考核標準、
及時的回報等配套措施。
高待遇制。對有些人而言，掙錢是為了生存，對另一些人，錢是衡量自我價值的尺度。“高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到公司對他們的器重。”深圳一私企老總說。“‘利潤分享員工’是我一貫的人才經營主張，我要讓公司進入這樣一種狀態：員工努力工作，公司給以較高的回報，相應地，公司對員工的要求也更高了，員工在雙重壓力下，會更加搏命為企業創造高效益。”嘉和集團董事長張朝煊表示。
私人風險投資基金（股權）制。訪美回來的華為技術公司總裁任正非說，在美國一些高科技企業內，由於該基金制的推動，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年來我接觸了相當多的美國科技人員，由於一種機制的推動，非常多的人都十分敬業。這是一種十分普遍的現象而非個例。”但該機制的風險在於，如果企業的股票沒有吸引力，員工資薪和福利方案中大量使用股票必會適得其反。另外，如果基金收益基於不現實的業績標準，員工會認為是對他們的掠奪。
制度化與公平化。“不要問我，去問制度”是家族企業臺塑掌門人王永慶的名言。目前，許多新興企業，尤其是家族企業中，共同利益往往淹沒個人利益或相反，親情紐帶高於資產紐帶，家庭成員職工與一般僱員的關係亦不易理順。這類企業迫切需要擺脫人制因素，實現制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因為“公平”經常會取代薪金，成為人們努力工作的最基本動力。“統一的業績標準可以平衡人的心態，並避免工作量對一些人是懲罰，對另一些人則是美差。”某家族企業老總張先生說。
授權管理。讓員工有挑大樑的成就感可挖掘出員工的內在動力。每個人內心都有一種把工作做好的願望，如果讓員工在工作中有發言權、一定的決定權，他們便會更願意像企業主一樣承擔商業風險，這樣，大多數員工都會從一個凡人變成令人刮目相看的人。
人與崗位最佳匹配製。有經理稱，破壞團隊的並非個個都是害群之馬，他們往往是不錯的員工，只是沒有適得其位或人盡其才。因此每種情況都應區別對待，並處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機杼，工作遊刃有餘，應讓他們參加特殊專案或做團隊領導。“沉默型
”員工則應安排與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，以改變其行為。而對於“不堪重任型”員工，除加強培訓外，或將他們與“大材小用型”員工搭配，或安排他們只做做得來的工作。
輪職選拔機制。從現有員工中遴選出部分有潛質的員工在公司內輪職，在此過程會考察和培育個人的能力，以產生管理階層的後備力量。日本ToshioOkuno（東雄）醬汁廠的具體做法是，將每組表現最佳的三名員工選為輪職候選人，名字寫在黑板上，抽籤定決參加輪職的順序。該公司總裁表示，這種選拔機制有兩大優點，一是相對公平，二是大家都知道自己該向哪個方向努力。
令人有“知識安全感”的培訓機制。企業的真正資產在人的頭腦裡，同時，給員工以“知識沒有落伍”的安全感亦是企業的責任。人才培訓制度應包括長遠規劃、中期“鍍金”計劃和短期“充電”計劃，讓員工不靠吃學校的老本過日子。不要害怕精心培育的人才會流失，實踐證明，你給予的越多，員工越捨不得離開。
“自由化”工作方式。更強調結果，而不過多地強調過程。鼓勵尊重不同風格，讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題的方式可以八仙過海，各顯其能。
人才市場是對人才的評價、監督和篩選的一種社會化機制，它給人以不斷晉升的可能和被取代的壓力。任何人才都非不可替代，但合適的人才總是稀缺的，同時，任何公司在人才上都免不了競爭者的襲擊。現代企業用人的精妙之處在於如何打好人才市場這張牌。
上傳日期：2004-06-07
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