而且，及時調整、增強和更新集合中的優勢將會幫助企業在商業競爭中常盛不衰。
優勝企業之所以優勝，原因往往在於它們知道如何培育和管理企業的優勢集合：如何同時在企業經營運作的多個方面表現出色，並與時俱進，適度調整。
一個典型的競爭優勢集合主要由主導優勢和輔助優勢構成。主導優勢是競爭優勢集合的中心部分，輔助部分使整個集合更加全面、完善、有效。主導優勢展示企業核心目標和自我認知。“肯德基，我們做雞最拿手。”這強烈地表露出一種資訊：明確的市場定位和業務核心、清楚的自我認知和企業形象。它告訴消費者企業的主要優點和獨特之處。有了明確定位和主導優勢，肯德基又不斷建立各類輔助優勢(或者說支援優勢)來支援企業的定位和主導優勢，比如方便的營業地點、清潔明亮的店面、快速高效率的服務等。佳能的主導優勢是影象處理能力，它的輔助優勢則表現在營銷實力和製造工藝過程等。
主導優勢一般而言可永續性較強，這樣可以幫助企業鞏固自我認知和強化核心目標。輔助優勢則通常容易經歷調整和變化。長期而言，主導優勢也會衰退、削弱和消亡。比如，IBM1970年代以大型計算機為代表的主導優勢(比如技術訣竅)並沒有對它的PC業務有太大的幫助。所以，更新競爭優勢，以成功應對當競爭環境的變化勢在必行。當PC成為主流業務時，IBM的主導優勢也隨之轉移。因此，針對主導優勢的一個主要問題是，“什麼才是我們最重要的資產？”迪士尼的想象力、可口可樂的品牌、3M的創新、耐克的形象，這些都是企業主導優勢的最佳佐證。
競爭優勢的放大
一個主導競爭優勢可以通過一個互補優勢得到放大。比如美國休斯衛星公司，其主導競爭優勢是它在世界領先的衛星通訊技術，然而這個慣於與國防部打交道的軍工企業在民用產品市場上幾乎沒有任何優勢，尤其是在成本控制方面。如果休斯衛星公司要將它的主導競爭優勢放大擴充套件到民用產品市場上，它需要藉助其他企業的成本優勢和營銷優勢來彌補自身的不足。因此，休斯衛星公司與電器企業 RCA公司和索尼聯手推出DirecTV衛星電視(DirecTV現已被新聞集團高價購於旗下)，受到使用者的廣泛歡迎。這種做法的核心是優勢互補和增強放大。
眾所周知，微軟的主導優勢表現於它在PC作業系統上的壟斷地位。對IE瀏覽器和PC作業系統的捆綁，則使微軟的主導優勢在網際網路的競爭中得到延展、放大。與此同時，IE瀏覽器也逐漸蠶食網景的市場份額，最終微軟取得在瀏覽器市場的主導地位，增進了它在該市場的競爭優勢。同樣，在與IBM簽訂的為其供應PC作業系統的初始合同中，微軟對IBM相容機條款的堅持也是優勢放大的例證。這一招棋，意在迅速獲得最大的客戶資源，為MSDOS 作業系統成為產業標準奠定了良好基礎。通過借用與PC相容機廠商的關係，微軟將其競爭優勢擴充套件放大到整個PC產業。
競爭優勢的更新
一個企業的競爭優勢集合需要不斷更新，才能保證連續的有效性並使持久卓越經營績效成為可能。沒有能力及時更新它們的競爭優勢，在受到計算機文書處理的替代威脅時，很多打字機廠商只能縮減生產來適應日益縮小的市場，掙扎以求生存。這些企業的單一產品性質在很大程度上加速了它們的退出舞臺，因為它們通常既沒有優勢更新，又沒有其它主導優勢來拯救企業於水火。
像IBM這樣的大企業，由於多重競爭優勢的存在，在應對威脅時就顯得相對從容一些。當IBM在大型機的主導優勢受到PC的日益衝擊之時，IBM在1980年代初能夠比較迅速地整合各方資源，藉助它的品牌和在商務客戶中的卓著聲譽，大舉進入PC市場，從而為IBM整個企業的競爭優勢組合添續新的競爭優勢。當然，後來IBM在PC市場的虛擬優勢由於微軟和英特爾的不斷壯大而逐漸削弱。
面對越來越嚴峻和不利的大環境，自1960年代以來，美國主要菸草企業，藉助於它們的囊中豐盈，大都成功地更新了它們的業務組合和競爭優勢集合，使菸草產品在總體企業的比重逐漸減少。比如，菲利浦-莫里斯菸草公司 (Philip Morris，現改名為Altria奧馳亞集團) 擁有萬寶路等世界馳名品牌。它的主導優勢曾經是菸草營銷和它的知名香菸品牌。由於公眾對吸菸有害健康的認識日益增強以及政府對其廣告和促銷手段的嚴格限制，香菸市場增長無望、前途暗淡。菲利浦-莫里斯菸草公司不得不去尋求新的市場空間和收入/利潤來源，比如食品、啤酒等相近行業。如今，奧馳亞集團高居美國《財富》500強前列，它的主導競爭優勢並不是某個具體產品業務或品牌，而是大規模製造、配送和推銷一系列與大眾每天生活息息相關的食品、飲料、菸酒等的能力，尤其是打造和管理強勢品牌的能力。
同樣，3M 已經經歷了多次自我表現更新，從採礦到製造再到高科技服務，從砂紙到塗料到報事貼，它在某個具體業務中的特定競爭優勢可能經常更新，而它最為主導的競爭優勢卻始終如一地體現在它的不斷創新的能力。
競爭優勢的取捨
一個企業的競爭優勢集合中可能同時存在互相矛盾和衝突的競爭優勢，或存在現有優勢和潛在優勢的衝突，自有優勢和外借虛擬優勢的衝突。戰略管理者需要從長計議、善斷取捨。
比如，銳步在1980年代末期曾經收購另外一家優質運動鞋品牌愛威亞(Avia)。在運動鞋市場上，相對於絕大多數競爭對手而言，銳步和愛威亞都具有品牌知名度的優勢。應該讓兩個強勢品牌獨立運作，同時存在，還是採用同一品牌？這對於銳步總部來說是一個重要的取捨決定。最後，總部決定採用兩個品牌齊頭並進，並且共同競爭企業內部資源，以期激發鬥志。這種鼓勵內部競爭的政策導致愛威亞分部在電視廣告中直接攻擊、蔑視銳步旗艦品牌的事件。顯然，這種攻擊對企業整體的品牌形象和競爭優勢有害無益。在某些時候，對不同優勢的適當取捨可能會收到更好的效果。
在一個動態演化的競爭優勢集合裡，相互衝突的競爭優勢通常也會爭搶主導優勢的地位，給戰略管理者製造難題。比如，大英百科全書最初的主導優勢應該說是它的內容的權威性和可信性。但是，後來它的銷售逐漸形成一對一的人盯人推銷模式，銷售人員以類似朋友的身份到顧客家中、工作單位和教堂等地展示和推銷大英百科全書。這樣一來，大英百科全書形成了一個龐大而有效的銷售隊伍。該組織的主導競爭優勢也從內容轉移到銷售領域。曾幾何時，內容編纂和審訂只佔到總成本的 5%，而絕大部分成本則走向銷售。大英百科全書到底是一個向人們提供知識的組織，還是一個真正的銷售組織？什麼應該是它的主導優勢呢？
似乎銷售成了主導優勢。然而，當CD-ROM和線上資訊查詢技術突然驟至之時，資訊的搜尋更加迅速；知識的傳遞更加便利。技術創新也為新進入該行業的對手和小的競爭對手提供了成功的契機。印刷版的大英百科全書的銷售額在1990年代早期曾經一度暴跌50%。面對如此危機，大英百科全書不得不在產品數碼化方面全面出擊，迎頭趕上。
如果大英百科全書把主導優勢牢牢鎖定在權威內容和知識傳遞上，它是否可能不把傳播手段本身奉為至寶，而對最先進的傳播手段相對來說比較敏感呢？它是否能成為網路時代的先鋒，而不是被動進入呢？它會主動捨棄以銷售為基礎的主導優勢麼？當然，如果大英百科全書決計繼續維持其銷售實力為主導優勢，那麼它可以把自己定位於銷售公司，不僅賣書，而且賣其它東西，當然是這種銷售方式下最能讓客戶接受的貨物或服務，正如《北京青年報》的小紅帽不僅送報而且送牛奶和飲用水一樣。
但是，大英百科全書又搖擺迴歸到智慧財產權業務的本能。這樣，以銷售隊伍為代表的主導優勢已經失去意義。但是，這種調整似乎已經為時過晚。它的銷售主導優勢在1990年代初就已經不合時宜。
由此看來，主導競爭優勢被不加分析而僵硬地制度化，尤其是在它的存在理由已經消失或不充分的情況下仍然大行其道，顯然是一種不幸的悲哀。
競爭優勢的持久
競爭優勢的持久一般可以由兩種基本方式來獲得。 第一種方式是依賴獨特的資源與能力或可防禦的強勢市場定位，全力禁止和懲罰競爭性模仿與替代。這種方法多多少少表現出一勞永逸的思想動機。比如，施樂早年在影印機行業發展了龐大無比的技術維修和租售隊伍，成為保護自己霸主地位的產業進入壁壘。為打擊競爭，它們的影印機只租不賣，並且用500多種專利對其技術訣竅加以保護。數十年間，經歷了IBM和柯達等大公司在大型影印機市場上的衝擊，施樂仍然穩坐霸主地位。它的這種競爭優勢算是持久的，直到佳能的替代技術和中小型影印機的出現，才遭到瓦解。
第二種方式則取決於不斷創新，通過創造一系列前後交替繼起的短期競爭優勢從而達到企業總體優勢的長期持久，尤其是在你死我活的所謂超級競爭環境下。比如，英特爾在過去的二十多年間，通過不斷的新產品開發，在CPU晶片領域，造就了一系列的短期競爭優勢。當競爭對手尚未趕上之前，它已經在另一個新的技術高度上推出新一代產品，甚至不惜犧牲自己現有的銷路尚好的產品。這種超級競爭下的產品不斷更新要求企業始終如一地保持創造性。這也可能是在這種競爭環境中取得持久競爭優勢的惟一可行的手段。
結論
欲在商業遊戲中取勝，一個企業需要擁有一個競爭優勢集合。正如耐克、通用電氣和沃爾瑪等案例所展示的，多種競爭優勢使卓越經營績效成為可能。培育動態演化、不斷更新的競爭優勢集合將會幫助企業在不同時期的競爭中取勝。（馬浩）
來源：慧聰網
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