企業轉型路上“薪”事重重

“轉型過程中，雖然我們薪酬的管理原則是不變的，但在處理問題的時候，需要時時根據市場的變化、行業的變化來做調整，這其中確實存在很多難題。”李軍林先生所在的企業為食品飲料行業的佼佼者，經歷了國有企業到民營企業再到現在的上市股份制企業的轉型過程，對“薪”難題深有體會。

轉型是2002年中國最大的國情。轉型過程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業和經理人：薪酬缺乏市場競爭性，漲幅低於經濟增長速度；金手銬生鏽；績效薪酬難考核……這些與薪酬有關的問題讓他們顯得“薪”事重重。

難題一：年薪缺乏競爭性令優秀人才卻步

南方某城市曾組織30多家大型國企公開招聘，推出包括公司副總裁、總經濟師等60多個高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬，與主辦者的初衷大相徑庭，應聘者寥寥。儘管不少企業都許諾有大量浮動薪金，但年薪不高是讓人卻步的主要原因。

企業在轉型的過程中需要引進各類優秀的經理人，但很顯然中國職業經理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請一個職業經理人用500萬，中國一般企業的經理人拿多少，一年幾十萬元已經非常不錯了，出現這種原因，是因為中國經理人大部分處於低端市場，供過於求，而高階的受過很好教育的，特別是有跨國公司經驗的，極其短缺。

“你給他20萬，覺得已經非常不錯了，但人家那個地方給他40萬，你就招不到這個人。這是個供求的反映，外企憑藉雄厚的資金、科技優勢和國際背景，對優秀人才開出豐厚的年薪、股票期權、培訓學習、出國旅遊等優厚條件，我們怎麼辦？”李先生激動地說。

一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡。每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這種差異。

優秀人才“高回報”已經無法迴避，薪酬制度改革不僅在民營企業，同時也將在國有企業內展開。企業最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，可問題有沒有這麼簡單？因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業技能並不適用於其他企業或行業；有些管理者的工作經驗適用性則較強，能勝任各種企業的管理崗位。因此，企業在制定薪酬戰略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的情況。

難題二：原有薪酬制度的條條框框

大部分改制前的企業，尤其是傳統行業的大企業，往往已經在薪酬方面有自己獨特的制度，一直以來按照流程像公式一樣地做起來，薪酬體系比較僵化。某合資家電企業從事人力資源工作的張小姐講述了這樣一個故事：“一個部門經理，他的直接上司對他的薪酬不滿意，要求為他加薪，但按照我們原有薪酬制度的條條框框是違規的。我們人力資源部門和他的直接上司都無法去打破這個規矩，最後為了這幾百塊錢，一直申請到亞太區的總裁，問題才得到解決。這件事情讓我們意識到薪酬體系非常僵化，在那種環境中，人的思維會變得現實一些，因為按照規章，如果你要有所改變，你就要上到那樣一個高層去，讓亞太區總裁來解決幾百塊錢的問題。”

張小姐所提到的現象在很多企業仍然存在。在企業發展的同時，薪酬制度也要相應地發展，薪酬的目的就是給員工激勵，合理的薪酬是企業成功發展的重要原因。在企業轉型的發展過程中，高層應時時對薪酬制度進行反思。

在電信行業從事管理工作的張先生也表達了自己的煩惱：“有時感覺企業轉型期改變的力度挺大的，但怎麼在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺工作模式和管理風格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒什麼變化，拿工資的感覺還像幾年前一樣，在什麼位置什麼級別拿什麼工資，沒勁透了。”中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出，目前中國企業薪酬制度上，主要存在兩個問題：“一是事實上是品位分類，而不是職位分類，是身份工資，而不是職位定價。二是結構問題，像國有企業最大的問題是結構問題，如住房、養老、醫療，很多東西都不算工資，結果呢，開著公家車，有很多待遇。其實，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結構調整以後，它就變了。所以薪酬水平並不比外企低，但薪酬結構的設計不合理。”

難題三：薪酬結構如何尋找新的平衡點？

不重視“內在薪酬”，員工缺乏價值取向

薪酬結構包括有兩部分：內在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現在工資、獎金、福利；內在薪酬，表現在能不能給他挑戰性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。

很多企業高層經常疑惑：企業人均收入都較高，但企業裡面哪有業績的概念？哪有成就導向、業績導向文化，向上的精神？為什麼？不是因為外在薪酬低了，根本上是內在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而忽略內在薪酬，員工往往表現出缺乏價值取向和企業精神。

作為分管行政人事的副總經理，李軍林也強調：“在企業轉型時，尤其要注意內在薪酬的提升，因為企業的理念、文化都在隨著轉型而發生很大的變化，如何讓員工接受和認同企業的新理念新文化，是非常重要的，因為一旦員工的價值取向和企業的價值取向不一致，就會阻礙企業轉型的腳步。”

雖然我們強調內在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一個企業有向上的文化，組織凝聚力強，有挑戰性，但這個企業的外在薪酬也需要支援，空洞地講內在薪酬是沒有意義的。比如說，你連他基本生活都保障不了，卻對他說，這個地方有挑戰性，這是沒有意義的。

在業績穩定，有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業，其薪酬結構中往往可變薪酬所佔比例遠遠小於固定薪酬。這種薪酬構成，往往會抑制員工的創新精神，形成不思提高的企業文化。

而在轉型企業中，情況恰恰相反，企業能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會給管理者帶來更多風險，但也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它的一個顯著的作用，是鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。

陳小姐所在的生物科技企業今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超過固定薪酬，她的經驗是：“我們認為這樣能吸引更多的創業者和創新家加盟企業，它可以將企業人力資源引入良性迴圈。我們通過可變薪酬結構贏得學習、創新聲譽，吸引來優秀人才；這些優秀人才又能增強企業競爭力，而後吸引來更多人才。而這些對於轉型中的企業是難得可貴的。”

在薪酬戰略中，薪酬構成方式佔有很重要的位置。企業要根據自己的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業轉型。

難題四：金手銬生鏽，如何激勵高管？

當前世界上企業薪酬激勵方案主要是風險年薪制和持股期權激勵機制。轉型中企業因為不停地處於改制和變化中，自然比較重視長期激勵機制。

但期權是去年一年最大的醜聞，在經濟不景氣的今天，有60%的人手中的股權大大縮水。“城門失火，殃及池魚”，安然和世通等企業巨人的倒塌，股價的下跌讓更多的股票持有者開始持懷疑態度。

昔日的“金手銬”已經生鏽，如何更好地對高管進行激勵？

持有不少股票期權的通訊公司樑先生認為：“期權有個好處就是讓你和企業的利益捆在一起，企業覺得你更能夠隨著企業一起發展，這個出發點是好的。但有個考驗就是，你的企業是不是一個很有信用的企業，能夠讓大家覺得真正是很放心的。不要讓大家覺得企業對自己沒有任何回報。”

調查中我們發現，一些知名度高的外資企業和民營企業的高管並沒有採用股票期權的方式。原因是，員工看重實現的問題。年輕的員工比較看重當期利益，對比較成熟的員工來講期權是一種很好的方式，但前提條件就是你能夠兌現。現在的市場環境，股票大跌，雖然原來有很多價值的股權，卻不能享受到，從這一點來看，的確起不到激勵作用。在國外企業都用期權激勵的方式，但在國內，考慮到法律法規方面的不成熟，所以一直在考慮，但在短期內沒有實施計劃。

戲稱自己“一直走在轉型路上”的蔡先生是廣州一個家電集團公司的負責人，他說：“轉型期間，整個企業的股權結構也是在不停地調整和改變，採用期權激勵會帶來一些困難。所以除了期權，我們會主動地給管理者一些空間，開放一塊業務給管理者去經營，入股到公司來，讓他尋找一些與公司捆綁在一起的方式。要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。”

國家經貿委有關負責人近日提到，要通過試點逐步形成包括年薪制、持有股權、股票期權等多種形式的企業家激勵制度。這將會讓經理人的激勵制度走向規範化，更有保障和實際意義。

難題五：薪酬制度如何藝術地實施？

在一場球賽中，如果一方球隊輸掉比賽，很多人的第一個疑問會認為是否教練戰術安排有問題？如果答案是否定的，戰術沒錯，那麼第二個疑問往往會是：“球場中球員執行戰術是否有問題？”

的確，不同的實施情況將會產生偉大和平庸兩種截然不同的結果。

調查表明，轉型企業薪酬實施過程主要有四個難點：

意識問題：對薪酬的變革能解決什麼問題，並不清楚。其實，它要解決的是人力資源的戰略問題，不是定工資的問題。不是說科學不科學，他是從完成組織的目標來考慮的。

體制問題：像激勵機制的問題。

萬能問題：人力資源並不能解決所有問題，薪酬制度也一樣，它解決問題的能力也是有限的，它是個性化的，不能無限誇大；

缺乏專業人才問題：它需要一批專業化、職業化的薪酬人員來實施。

“對於大部分轉型企業，薪酬實施還是個理念問題，對人力資源管理，包括從CEO開始，對直線經理，到底下的員工，都沒有理解這個問題，因為利益的衝突，難以認同。特別是直線經理，對這些理念方法，並不是很清楚，因為過去沒有人跟他講過這個東西。”曾湘泉教授一針見血地提出問題的所在。

“有些民營企業也一樣，基本上沒有實施的概念，定工資也是隨機性地定，你看到在招聘時，50萬，100萬，這些很大部分是做廣告，炒作的。”李軍林一邊指著一則“百萬年薪聘英才”的廣告一邊對記者說：“真正實施了沒有？如何去實施？這是個問題。”

正如在外資企業從事薪酬設計工作的謝小姐所說：“薪酬的實施過程是一個藝術，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環境，然後綜合考慮，來把薪酬福利最大化，這是我們最終的目標。”

越障而行

優秀的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業，同樣，僵化的企業體制和薪酬制度將難以吸引到人才。

正確的薪酬理念要求企業管理層平衡好以下3個相互衝突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現傑出業績；在壞年頭，減少管理者由於不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

薪酬不是萬能的。薪酬只是人力資源管理中的一個手段，如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等於在退步。困擾轉型中企業的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調整切合企業發展的薪酬制度才是最重要的。

“以前很容易有這樣的觀念，就是什麼事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在無論企業還是行業，變化很快，沒有什麼對和不對，只有適合和不適合。”李軍林顯得若有所思，“時時反思薪酬政策，不斷地根據轉型期企業的變化建立適當的薪酬制度，才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業轉型的程序。”