工作的報酬就是工作本身

首先講興趣激勵。“工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。

作為管理者，實施興趣激勵包括幾項具體操作——

1、提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關係進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關係，來滿足員工個人需要，實現組織目標。

主要內容有：確定工作責任、工作許可權、資訊溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯絡的範圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準(如產品產量、質量、效益等)；確定工作承擔者對工作的感受與反應(如工作滿意度、出勤率、離職率等)；確定工作反饋等。

這一點要強調的是，在工作設計會考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。

3、開放反饋渠道：讓員工本人直接得到有關資訊，而不要通過上司間接地傳達給他。“直接跟使用者接觸”是一條途徑，對工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上彙報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。

另一個內容是參與激勵。管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用於高階的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業主提供錢是一樣的，二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業主平起平坐的地位。管理知識工人要基於這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高於他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須採取非贏利公司對待志願者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什麼，目標是什麼？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續教育和繼續培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統的工人向前邁進了好幾大步，後者通常期待別人告訴他們做什麼，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定。”

參與激勵的通常作法是：

1、每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什麼目標，有什麼需求，希望達到什麼幫助，並對上一年的計劃進行總結。自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎，又成為對上級人員考核的依據。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。

3、每年進行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，徵求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發表什麼意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設定諮詢機構或顧問委員會。