關於人本管理的散發性思考

薪酬、認同、培訓是相聯絡的關係，員工在企業中有較好的薪酬待遇是關鍵，他的工作得到認同，那麼成就感會給他很大的激勵。培訓提高了員工的技能，那麼具備了相應的技能以後員工可以有能力做的更好、更高，這樣他的薪酬又會得到提升，相應的被認同的機會與成就感也會加大，形成了一個良性迴圈。

假使從員工業績來看只有20%優秀的核心，70%處於中間，10%很差，那麼其實可以用這樣的比喻：一個團隊的領導屬於唐僧這樣的完美型，那麼成員20%優秀的就是孫悟空了，對於這樣的明星員工我們怎麼管理呢？除了要提供好的薪酬以外我們要做什麼呢？認同是對明星員工較好的激勵手段之一，那麼在日常管理中明星員工是有很強個性的，這個要靠制度與規則去約束了，可以這樣說，孫悟空的金箍就代表了規則。違反了制度那是要被處罰的。

70%的員工我們說屬於沙僧，很勤勉的工作著，但是我們不可以忽視他們的存在。因為他們現在的忠誠度是不需要懷疑的。可以通過培訓提高他們的技能，同樣在技能得到改變以後可以給他們較大的責任去承擔。

10%的員工屬於八戒，搬弄是非、懶惰等等，雖然組織中有這樣的笑料不一定就是壞事，但是本著組織本身就是一個目標：贏。那麼八戒之輩在組織中存在的理由就值得探討了。當組織容許這樣的人存在而不去改善時，組織的肌體很容易被傷害。

就好象現在全社會都在講“人本管理”一樣，這個理念本身沒有錯，錯在我們濫用了。企業存在只有以贏利為前提的，企業沒有了利潤就沒有辦法生存，這個道理誰都明白，但是為什麼現在主流的聲音在大談特談“以人為本”呢？我想這個除了有部分政治原因以外，就是我們很多人思想觀念問題了。我們都知道交換的原則，錢物、錢權、錢與智慧等等，企業與員工也是一樣，企業付出了金錢、福利與良好的工作環境等等不是希望得到一句“以人為本”，而是要你創造效用效益的，如果企業中所有的人都無法創造保證企業生存的效益。那麼企業會倒閉，企業倒閉，企業的員工就得再找工作，到別的企業也是一樣的道理。

當我們知道很多企業在和員工說：企業是你的家的時候。不知道這裡是否他會保證自己做到，就我們所知。世界沒有一家企業真正做到。也許西南航空屬於做得不錯的了。

目前我們知道的很多大公司的裁員就已經說明了這一點，不管是日本的企業還是歐美的企業還是中國的聯想，沒有一家可以例外。說明了什麼？在某些方面也許證明了企業管理走進了誤區，一個以人為本的幌子，所以現在又有人推出了“以能為本”的概念，就管理來說其實沒有什麼本質的不同。

管理的終極目的只有一個：贏。企業管理的所有行為在內部均產生不了效益，只有在客戶購買我們產品的時候，才是對內部管理行為的轉換。一個道理，員工在得到企業的薪酬時，也只有一個目標：我為企業帶來了什麼價值？？這樣的價值是否對我的客戶產生了直接或間接的作用？如果有那是什麼？如果沒有那麼我應該怎麼做？？企業是否應該為我的沒有價值的行為買單？或者這樣思考：是否有客戶願意為這樣的行為買單？

這一點我非常贊同姜汝祥博士的《重讀泰勒，從頭開始：中國企業家從哪獲得突破點之一》，姜博士一針見血的指出了我們思維的誤區：工業化程序就是基於人性的束縛，沒有了這點，就沒有企業的本身。所以我們要強調職業化，我們要強調自我負責；我們要強調企業不是家的理念，雖然它現在聽起來與“以人為本”格格不入，但是它卻是我們企業生存的核心問題。卻是我們企業不得不去做的，我們不得不去做的事情。

職業化的背後意義在於我們始終以制度為先，我們始終（不違反法律情況下）以企業利益為先的精神，代表了我們自我負責的一個高度。只有企業中的絕大部分人都有職業化的思想與行動時才是這個企業在塑造文化與核心競爭力的時候！

中國的很多企業由於機遇的關係，發展太快，以至於沒有時間停下來思考管理的問題，就好象汽車上了高速公路，明知道車跑久了有點毛病，但是為了多拉快跑，還是不願意停下來一下，檢修一下。那麼最終還是要癱瘓的。

好象我們現在的企業一樣，目前出現的出口困境反而可能是一種其它層面的機遇。有時間給我們來思考下步怎麼走。優化流程、戰略轉變、加大內部管理、更多時間可以給員工培訓、迫使我們加大企業內銷程序等等，當我們做好這樣基礎管理的時候，機遇也許又來了，這好比我們修好了車，加固了鋼板，我們可以承載的更多了，可以跑得更遠了。

來源：HR管理世界