360度考核方法失效

績效考核的推進並不是傾人力資源部之力就足以順利完成的，必須建立一個執行團隊，制定一個嚴格的實施程序表及周密的輔助執行的相關制度。

在姚純的案前，擺著一摞的績效考核表格，但姚純卻高興不起來。他認為這些考核結果並不是真實的，完全扭曲了他推行的績效考核方案的初衷。

但事實上，他主推的卻是360度考核方法，“但卻在落實中層層受阻，考核結果在這一受阻過程中逐步失真。連我自己都打了一個大問號：難道360度考核失效了？”

變更考核方案

姚純在廣州某網際網路公司主管公司的行政與人事工作。2002年成立人力資源部後，他主導建立了公司的績效考核及以此為基礎的薪酬體系。單向的績效考核雖然與員工的薪酬掛鉤，但執行一年之後，他發現效果慢慢地不再像開始那樣理想了。

最為明顯的例子是，個別部門的員工完成自我評估後，未等上級主管進行評估及績效面談，先簽上了自己的名字，再交給上級主管簽字。這種狀況讓姚純有點哭笑不得，他也私下了解到，這些員工並不是不理解績效考核應該如何做，而是他們本身就不重視考核結果，在評估自己績效不會很差的情況下，就不會再關注考核的結果了。

其實，他發現單向的考核最為常見的是，上級主管的單向考核並不能真實地反映出員工的真實績效，極為容易受主管個人感情等人為因素的影響。比如，某位員工的績效得分非常高，但其他部門卻反映收到過幾次客戶對他的投訴。

經過一番周密的調查分析，姚純決定改變由上級給下級單向評分的考核方案，轉而實施360度考核方法。

他的這一建議得到了總經理的大力支援，責成他在三個月內完成考核方案的落實。

姚純即刻著手編制了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都對他進行打分，通過這種多方評價的方式讓被考核員工瞭解各方的對自己工作的滿意度。一方面，被考核人更為清楚自己的優點與不足，更好地提高自己。另一方面，公司及上級主管也得以更為準確地把握員工真實情況。

初戰告捷

經驗豐富的姚純明白，制定考核制度容易，難在執行。“所以，我對考核方案的實施做好了非常周密的準備工作。”姚純說。

在每週一的例行會議上，人力資源部提出準備實施新的考核方案時，總經理馬上表態認同了這個方案，各部門經理也都表示改變原有方案的必要性。看到中高層都如此支援考核方案的變革，姚純對順利實施新方案充滿了信心，馬上建議召集部門經理開專題會議，開始著手實施考核方案。 這個建議也得到了總經理的贊同，

“我的思路是，由人力資源部針對中層管理人員進行培訓，再由各部門經理將360度考核的制度與思想對本部門員工進行講解。這樣就可以避免將制度僅僅停留在各部門主管，而讓基層員工都明白為什麼要變更考核方案？新的考核方案會有什麼樣的特點與優勢？給員工會有哪些方面的影響。”姚純說。

於是，姚純召集公司的7個部門經理開會，並請總經理出席。姚純首先對新考核方法做了介紹和說明。他花了整整2個小時的時間，講得舌幹口燥的，但讓他感到開心的是，各個部門經理都非常認真，把執行新方法的流程記了下來。

接著，姚純把自己講解時演示用的PPT發給了各部門經理，要求他們在一週內完成對本部門員工的培訓。並提醒人力資源部列席，並提供必要的解釋說明。

“從開始的實施情況來看，是非常順利的。”姚純說，“我個人也出席了一些部門的內部培訓，從表面上看來，基層員工也理解和接受了考核方案的變革，給了我非常大的信心。”

一切似乎都在按姚純的預定軌道進行。

然而，姚純很快就發現，他過於樂觀了！

執行遇困

在實施的準備會上，姚純做了又一次講解和演示，把操作步驟非常細緻地做了一個分解。這次讓他失望的是，各部門經理似聽非聽、似懂非懂地看著他。技術部經理一邊聽，一邊與身邊的財務經理討論伺服器的購置問題。

待到姚純講解完畢，希望各部門經理提出疑問或建議時，大家的回答都很含糊，有的說行，就這樣吧，我們知道了！有的則說差不多了，我們知道了就行了。會議就這樣結束了。

“當時我意識到前後二次會議為什麼會出現這樣的反差。總經理是否出席了會議，在這其中居然影響如此之大。”姚純說，“我發現這個差異後，我就執行了一個辦法：但凡涉及執行考核方案的會議，都儘可能拉到總經理參會。效果果然有了比較大的改善。”

按計劃，姚純向各部門收取要求填寫的最新的職務說明書時，新的問題出現了。技術部提交的職務說明書，填寫的內容和以前一模一樣，幾乎就找不到任何變化。而姚純一再強調的是這些職務的職責必須要做重新的細化。市場部經理則推說自己這二天一直在做一個市場方案，實在太忙，還來不及完成，但答應會盡快提交過來。

非常無奈的姚純只好要求技術部重新填寫，市場部則儘早完成。 在整個過程，他安排了人力資源部的員工持續加班，協助各個部門經理完成。

好不容易完成了新的職務說明書，在總經理的主導下，開始進行目標分解。由於涉及到各部門的利益，各部門經理非常積極，很順利就完成了公司目標到部門目標的分解。然後，姚純交代各部門儘快將目標落實到個人。

到了月初，姚純督促各部門完成對本部門員工的考核，形成部門績效後，開始討論各個部門的真實績效。

但讓姚純失望的是，回收的績效考核結果與考核方案變革前，並沒有明顯差異。各個部門之間的打分都非常中庸，市場部對技術部的工作配合程度打分是80的話，技術部也是還之以80分。雙方好似事前有約定。而員工的同級打分、上下級的彼此打分也有此痕跡。

這意味著，改變原有方案的考核過程中人為因素的目的落空了。

更讓姚純洩氣的是，部門經理普遍抱怨360度考核大大增加了他們的管理工作量，從目標分解到進行考核打分，所耗費的時間是之前的2倍之多，給他們原本就近於超負荷的工作增加了不必要的負擔。

“我一直在想，問題出在什麼地方？”困惑中的姚純得出一個結論：績效考核的推進並不是傾人力資源部之力就足以順利完成的，必須建立一個執行團隊，制定一個嚴格的實施程序表及周密的輔助執行的相關制度。

解決考核方案執行難的五個步驟

讓當事人明確新舉措的價值或明顯價值。否則就很難讓當事人願意騰出精力與時間支援自己的工作。從本案例中可以看出，公司上下對360度考核的人適用情況並不瞭解，只是認為這是一個好的考核方案就拿過來使用，埋下了失敗的種子。而各部門經理是在總經理出席會議的情況下才認真對待這次的績效考核方案變革，顯見他們並沒有真正認識到實施360度考核會給自己的管理帶來什麼樣的利益。姚純還必須解決各部門經理的觀念問題，瞭解360度考核對公司的重要性，以及與員工個人職業生涯發展的聯絡。

建立執行團隊，由團隊負責考核方案的推進。單純由人力資源部經理牽頭推行360度管理是不現實的，最好是建立一個團隊或者小組負責方案的推行，並且要有最高層的成員在其中掛職，由最高層設立定期問責制，把各部門經理納入為團隊成員。

及時跟進，制定嚴格的報表實施制度。如在跟進過程中針對責任心不夠的問題，採取團隊內部通報批評的方式，對每一個階段的推行計劃，都要形成一份對策表，確定每個階段的責任部門、責任人、具體的完成時間，並設立驗證人、驗證結果與驗證時間欄。將報表作為實施團隊的一份日常檔案。

及時驗證實施過程並通報程序。方案實施後，人力資源部必須及時進行跟進，最好的方式是經常到各部門驗證，並在公司範圍內不斷髮布驗證報告，以此推動各部門的行動。同時要將不同階段的情況不斷向HR的直接上司彙報。在每次驗證報告公佈前與直接上司溝通，徵得直接上司的同意。績效考核的推進不只要取得上司的支援，還要與上司保持積極的溝通。

為各個部門的實施程序提供支援。人力資源部在跟進過程中，不能僅僅履行檢查的職責，而是要針對各部門在實施過程中存在的問題，及時與其探討解決方法，幫助他們完善。（鍾孟光）

來源：慧聰網