“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了,一般人總覺得,除非公司有很獨特的產品,或者公司非常小,要它的純利發生大規模增長是不切實際的。但事實上,如果能找出來阻擋公司業績前進的因素,並採取具體的步驟去除這些障礙,一家公司完全可以在四年內讓年純利增加到目前的年營業額水平。”談到可行願景(ViableVision)的話題時,高德拉特博士(Eliyahu M Goldratt)說。
在高德拉特看來,傳統管理學說所提供的一些指導方法會有侷限性,例如在衡量部門生產力的時候,往往會以裝置的使用率為指標,這可能會導致一個誤區,而TOC的一些主張恰恰和傳統概念相反。“啟動資源不等於運用資源,大多數人覺得資源閒置是很大的浪費——如果以區域性的效率作為衡量標準,這種看法是對的;但在現實中,抓住最薄弱的資源環節,而經常把其他的多數資源停下來,可能會更有益處——儘管這種做法好像比較大膽。”他接下來詳細闡明瞭若想要百分之百地用盡某項資源,會發生什麼情況。在需要動用多項資源時,若想要讓某項資源(可稱為A資源)不停地開動,只能在它前面設定工作堆(bank of work),事故發生時可以依靠工作堆繼續運作,而在事故得到解決後,上游資源必須在繼續供給之外,還要加緊重建工作堆,因而必須具有更多的“保護性產能”。通過測算得出,假設上游資源有百分之五保護性產能(每個上游資源都比A資源的產能多百分之五),事故發生時,工作堆會以A資源的百分之百工作速度消減,重建工作堆所需的時間是消耗工作堆所花時間的20倍,而且在重建工作堆的時段裡,A資源並不能得到足夠的保護,也就是百分之五的保護性產能是偏低的。這樣就勢必佔用更多的資源,也影響了系統的整體有效產出。