走近“績效管理”

只要談起“績效管理”，很多人聞虎色變，普遍認為績效管理主要是“挑刺”，想方設法扣除自己的工資，是企業中高層管理者“冒犯”自己的一種表現，其實，這是大家對績效管理的一種“誤解”，這種職能僅僅是績效管理的極小組成部分，而恰恰是諸多企業對績效管理理解膚淺，在執行過程中造成了這部分的功能“放大”，才引發了大家對績效管理的一種恐慌。

小張是2001年進入C公司的，以前在國有企業待了4年，除了日常的工作外，所有的知識都交給老師了，進入公司後，很長一段時間不適應，原因是比起原來的那家企業，現在的工作程式複雜多了，月月都要對其工作進行考核，而且定期要與上級進行溝通，好像一直在被監視似的，而以前從不這樣，事情很少，人員很多，所以過的非常愉快。

所以很長一段時間，小張一直存在一種牴觸情緒，力圖擺脫這種窘境，直到有一天，他讀到這樣一則故事的時候，觀念才發生了180度大轉變：

《兩個獵人的故事》——此故事純屬虛構

A獵人和B獵人均有10條獵狗，都是同一條獵狗的幼崽，但A獵人的獵狗的表現始終與B獵人的相比，有很大的差距，A獵人一直很困惑，到底出了什麼問題？於是帶著很多禮物向B獵人的獵狗進行討教，B獵狗響亮地答到,”我們的目的非常明確，每天每人5只兔子，而你們不同，都缺乏明確的目標，只知道將獵狗放到大山，叫它們去抓，一群獵狗出去後，基本上都在貪玩，忘記了自己要幹什麼，到晚上的時候大家一起抓兩條來搪塞你……”, 聽到這裡，A獵人終於明白了，原來自己的獵狗缺乏明確的目標，所以很難取得業績。

點 評：
在我國的很多企業裡，特別是國有企業和中小私營企業裡，由於受管理知識和管理思維的侷限，多數企業的中高層管理者不夠重視企業內部管理，而將更多的精力放在了企業的主要業務上，這樣勢必造成企業很高的執行成本，反而卻並沒有獲得多少業績。。。。。。

當然，由此引發出管理問題較為繁多，以後一一詳述。其中之一，就象上述故事中所寓含的，部門中的崗位設定不夠明確和清晰，很難辨別某個員工在特定的專案中所扮演的具體角色，很難聯想崗位職責和具體任務之間的某種聯絡，很難明確員工個人的目標究竟是什麼？因而在80年代以來，目標管理已經成為諸多企業熱捧的焦點，建立科學的目標管理體系，就顯得格外重要。

話說A獵人回到家後，細細想來，發現自己“聰明”了不少，於是召集幾個重量級獵狗來研討，要求每個重量級的獵狗必須下達明確的目標，並儘快執行，這樣在很長的一段時間裡，獵人的家裡天天堆滿了兔子，取得了較為“輝煌”的戰果，甚至也令B獵人羨慕不已。

但漸漸地，有一件事令A獵人感到不適，他發現每天交回來的兔子在逐漸地變小，直到最後，都是一些幼崽，獵人前思後想，硬是弄不明白，又提著禮品向B獵人的獵狗進行討教，B獵狗看了一下，四周沒人，輕輕地扒在獵人的耳朵邊說道：“我們每天5只兔子，你們雖然也每天5只，但我們飲食較你們好，你們獵狗表現出了較多的不滿，所以在滿足數量的基礎上，它們專抓小的。”A獵人聽後異常震驚，暗暗想著自己並沒有虧待它們，要怪只能怪市場太複雜了，可又回過頭來想，既然世界變了，自己也應該水漲船高。。。。。。

點 評：
在企業管理過程中，其實隨著市場競爭的白熱化和殘酷性，越來越多的企業已經逐漸意識到目標管理的重要性，也試圖從本質上能夠對企業的可持續性發展作出改善，但往往由於諸多原因（如縱向或橫向溝通不順暢，前後理解不統一，或者核心人員執行不到位等等），而使得企業的戰略目標不能快速、有效、準確地傳遞到組織架構的底端，即一線工作人員，在這種情況下，即使從表面上來看，似乎與企業的理念和目標相一致，但本質上，“水面下波濤洶湧”，甚至出現“魚兒逆流而上”場面。

有人曾作過一個試驗，資訊如果在高層之間進行傳遞，誤差會出現5％左右，如果在高層與中層進行傳遞，則為30％，而中層與員工進行傳遞，則為80％左右，也就是說，如果資訊在從高層向低層傳遞的過程中出現偏差的話，每經過一個節點，資訊就會以幾何指數方式進行放大。（王高樓）

來源：HR管理世界