分解績效管理大綱

實踐中，儘管管理者都承認績效管理的重要性，但運作起來，績效管理總難免令人有“雞肋”之感——員工績效管理無法體現企業戰略目標的價值；考核指標難以量化，結果也不準確、不科學；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結果的應用效果不佳，難以有效激勵和約束員工。

筆者通過對大量企業的調查分析發現，目前國內企業在績效管理上的困難主要源於：管理者對績效考核與管理本質間的關係缺乏準確理解和有效實踐。在筆者看來，管理者只要把握住員工績效考核與管理本質的關係，企業、部門績效考核與管理本質的關係也就迎刃而解。按照自上而下的原則，企業目標可以分解為部門目標；部門目標又可以分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責任務。企業通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完成其個人目標計劃、順利履行其職責任務，企業目標和部門目標的實現便指日可待。可見，實現企業戰略、幫助員工發展，才是績效考核的出發點和歸宿。

管理核心

面向員工的績效考核，是對其工作業績（狹義理解為員工行為結果）實施科學評價，併為其發展提供相應基礎。這一過程主要包括4個環節：為什麼、做什麼、做得怎麼樣和如何應用考核結果。具體分述如下：

為什麼 這個環節的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據組織、部門目標，確定每個崗位的計劃任務，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值。

做什麼 它需要管理者在崗位分析的基礎上，明確崗位職責任務，分析、歸併、提煉出崗位考核的關鍵業績指標（KPI）；並針對關鍵業績指標設計出崗位任職員工工作行為記錄表。爾後如實記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據。

做得怎麼樣 這個環節需要管理者針對崗位關鍵業績指標，從工作目標和工作程式等方面進行定量和定性，以編制員工績效考核標準。

如何應用考核結果 實際上，這是對員工進行獎懲和實施績效諮詢、提供員工發展建議的環節。管理者應根據員工績效考核結果，認真分析員工績效現狀，以及造成現狀的種種可能原因，在此基礎上，向員工提出提高績效和發展的建議。

員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設計得科學與否，通常決定了企業員工績效考核的成敗。

制度設計

管理者在給企業績效管理定位前，首先要了解清楚企業管理水平的現狀，也就是要摸清企業現實，並在設計績效管理制度時，尊重現實。在具體操作過程中，管理者應考慮5個方面的情況：

·明確企業戰略與企業文化的現實，以及企業價值導向。

所有企業制度都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，企業各種文化現實及價值導向，無時無地都在影響著人力資源管理制度的設計以及員工的行為表現。

·完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力與責任關係。

企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責任，使得他們的責任感蕩然無存，甚至有可能導致企業陷入混亂之中。

·診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平。

任何制度的設計都有一個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。對管理者而言，診斷企業的管理現狀，不僅是一個梳理企業制度的過程，更重要的，它還是管理者瞭解企業管理水平、企業對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認可程度的過程。

·與決策層溝通，明確管理導向。

管理者制定的制度，如果沒有決策層的支援和引導，將會事倍功半或難以達到制度的預期效果。因此，與決策層進行充分溝通，瞭解決策層追求的目標與價值導向，對績效考核制度的最終成功實施十分重要。

·瞭解員工整體素養水平。

水能載舟，亦能覆舟。績效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著十分關鍵的角色。制度設計者一定要以調查問卷、訪談等形式，瞭解員工的關心點、素質水平，這將有助於制度的成功設計。

工具設計

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(KPI)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

·分解企業戰略目標及建立績效契約。

企業逐層分解戰略目標，並鎖定於每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業建立與員工間的績效契約的前提是：崗位績效目標明確；任職者具備勝任目標、任務的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認可績效目標，以及完成績效任務的行動方案。

·提煉關鍵業績指標。

關鍵業績指標是指：在確定部門目標和分析崗位的基礎上，對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉，能有效評價崗位關鍵業績的一種結果。提煉關鍵業績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特徵用圖表描繪出來，然後加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然後，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列於表上（見圖1）。

從圖1可以看出，對推銷員的績效進行考核，管理者主要應考核以下5項指標：銷售額及其增長率；銷售費用；不良績權比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全域性出發。

·編制業績考評標準。

績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業績考評標準是針對考評指標體系而言的，由於業績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區別。管理者通常應從崗位目標和崗位規範兩個層面，編制業績考評標準。

圖2說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模組的關係。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程，對管理者而言，不僅是管理方式的調整，更是管理角色的重新定位和改變。