績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關於如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業內外部環境分析；2．戰略的制定；3．戰略的實施；4．測評與監控。績效管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。
具體而言，既然戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什麼（什麼行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎麼做（行動的方法），在哪裡做和何時做（行動的時空範圍）。在以往的企業戰略策劃中，無論是國外還是國內企業的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結果是什麼、也就是做得怎麼樣的問題。而績效管理不但考慮傳統企業戰略的上述幾個方面，更重要地是它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監控和管理，已成為傳統的戰略規劃（Strategic Planning）與現實中更科學、更具有實際效果的戰略管理（Strategic Management）的本質區別。
縱觀企業管理髮展歷史，企業管理從戰略規劃到以績效管理為主要特徵的戰略管理的發展過程，與生產過程管理的質量控制（QC）到全面質量管理（TQM）的發展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。
我們知道人類近代主要的經濟活動方式，是先有工業時代，再有工業時代向服務業發展的轉變，以至發展到今天服務業在世界經濟中佔有主導地位的時代。
最早的、基於測評的管理注重解決工業生產的問題，其中一個重要的發展脈絡便是從質量控制（QC）到全面質量管理（TQM）。QC注重的是對生產的結果即產品質量管理，而忽視產生質量問題的過程或原因。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強調在生產過程中的各個環節上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環（計劃－執行－檢查－調整）”加以概括。而始於90年代的以績效管理為主要特徵的戰略管理，強調的就是通過對戰略實施（行動）過程的管理來實現企業的戰略目標。戰略管理的幾個環節：戰略的制定（內外部環境分析可以理解為是戰略制定的前期準備）－戰略的執行－評估與監控－戰略的調，整與戴明環有著極強的相似性。
我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業時代如何使有形資產有效創造價值的問題，它針對的是物理的或技術性的材料、裝置、生產工藝等。而績效管理是解決讓無形資產有效的創造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著90年代以來知識經濟的迅猛發展，績效管理一經推出便在短時間內紅遍全球。
此外，這一對比還說明，績效管理強調過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現。它強調的是基於事實的管理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基於目標的管理（Management-by-Objective, MBO）。
既然戰略是實現使命與目標的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即企業所有員工。因此基於戰略的績效管理的出現，使得企業戰略已不再僅僅是企業決策層少數幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。
二、績效管理的主要理論方法與實踐
目前世界範圍內被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初產生並被廣泛應用的平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設定必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處於超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規範不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
第二個理論方法體系是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特·卡普蘭創立的平衡記分法。平衡記分法的優點是它即強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與成長性的，2．內部管理性的，3．客戶價值的，4．財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關係（即學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）的表述闡明瞭該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強調指標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；其二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標（Result indicator），而那些非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標（Driver indicator）。
特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。由於BSC所具有的強有力的理論基礎和便於操作的特點，自90年代七年級經卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然後是整個發達國家的企業和政府應用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高。這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關係。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效測評是圍繞企業年度預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、區域性的和戰術性的行為，具體表現是：1．企業的遠景目標不具可行動性；2．目標和激勵體系與戰略脫節；3．實施中的資源配置與戰略脫節；4．績效評估的反饋僅僅是戰術性的，而不是戰略性的。
在亞洲，情況如何呢？麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業的813位高層主管就企業績效管理的情況進行了問卷調查。調查結果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發現。亞洲公司對企業的使命和組織結構方面有較強的正確觀念，但更熱中於利用運營控制和財務控制這兩個槓桿來控制和協調績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業往往高度依賴企業價值觀的宣揚（如“成為業界領袖”、“對企業忠誠”等），形式上的表現是用懸掛領導人的照片及標語口號，唱公司歌曲等方式創造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區企業常用的、基於戰略的績效管理體系。因此，麥肯錫進而分析指出，亞洲企業在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程式。其原因一方面可能是由於亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業缺乏有經驗的員工來建立和執行實現最佳績效所需的管理系統。
麥肯錫的調查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基於戰略的績效管理確實是一個複雜、細緻的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關係。操作不當，很可能影響企業員工的情緒。
三、中國企業與績效管理
迄今為止，國有企業仍是以重組和改製為工作重點。這是中國國企在改革程序中必須經歷的發展階段。但是，無論是政府或是這些企業的領導人都不應認為經過重組和改制，實施比較合理的公司治理結構後，企業的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業在管理上並沒有大的改善。因此基於戰略的績效管理應該說是調整後的國有企業工作的重點。
再看民營企業。經歷了80年代，特別是90年代的迅速發展，成功的民營企業在市場空白和機會充斥的時期，以營銷為企業發展的主要驅動槓桿，在幾年或十幾年的時間裡，完成了企業從0到80%的發展。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業在綜合管理能力或戰略管理（前已述及，戰略管理中一個最重要的環節是績效管理）能力上，必須有實質性的提高。我們認為能否成功實施基於戰略的績效管理，在今後的十年裡將是優秀與平庸企業的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業的規模擴張，企業家很難再依靠個人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支援企業的運轉，而基於戰略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。
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