一、強化素質測評，判定職業性向
“職業錨”是個人職業發展的風向標，一般可分為技術/職能型、管理型、安全/穩定型、創造/創新型、自主/獨立型五大類。對員工進行職業生涯設計必須考慮個人的職業錨型別，如果無視員工的職業性向，在未經特殊培訓與充分溝通的基礎上將優秀的技術型人才提拔到高層管理崗位上，極易導致職業脫軌現象，進而引發嚴重的“職業高原反應”。所以，在科學的素質測評基礎上正確判定員工的職業性向是職業生涯管理的前提和基礎。首先，企業應建立評價中心，通過各種模擬工作情景、角色扮演、案例分析等途徑，對員工的個性、智力水平、氣質、管理能力、一般能力傾向等方面進行綜合測試，評價其行為表現和效果，初步確定其職業性向，並預測其未來潛力。爾後，根據人崗匹配的原則，在人才使用中儘可能使員工的職業性向與崗位的型別相匹配。
二、開闢溝通渠道，加強角色互動
成功的職業生涯規劃和管理不僅是企業提升整體績效的需要，而且也是員工個人自我實現的需要，它是一件“共贏”的事，雙方有合作的基礎，當然職業高原現象的規避也確實需要員工、直線管理者和人力資源部門三者的互動與合作。其一，員工應根據個人的興趣愛好、技能特長和價值觀制訂自身的職業計劃，並主動尋找職業資訊和資源，積極利用各種機會與直線管理者探討自己的職業生涯設計，確立並不斷修正自己的奮鬥目標和職業發展路徑。其二，直線管理者應定期為員工提供及時的業績反饋，盡力為員工安排發展機會，參與職業生涯開發討論，支援員工的發展計劃。其三，人力資源管理部門應積極創造有效溝通的條件，制定職業生涯管理的政策和程式，為員工提供職業生涯資訊、合適的職業生涯機會及必要的職業生涯諮詢。
三、重塑企業文化，建立健康職業
在傳統的金字塔型組織內，企業的主流文化認同晉升是個人成功的最重要標誌或者說是唯一標誌。這種觀念導向雖然有助於喚醒企業員工的工作激情，但也產生了不容忽視的負面影響，使員工覺得工作的終極目的就是為了晉升，工作本身的意義和勝任工作的成就感淡化。而隨著組織結構的進一步扁平化，公司內的晉升機會越來越少，“職業高原”作為個人職業發展的相對停滯期，成為一個普遍存在的客觀現實。在這種背景之下，完全有必要重塑企業文化，充分利用組織內部的各種輿論宣傳途徑，藉助於報刊、廣播電視、研討會、教育培訓等形式積極宣傳健康的職業發展觀，倡導成功標準多元化。另外，真誠關心暫時處於職業發展停滯期的員工，幫助他們正確認識環境和自身問題，放棄不切實際的雄心，重新進行人生目標定位。
四、擴充獎勵方式，實施寬頻薪酬
長期以來，企業多采用以職位高低為衡量標準的等級薪酬來認可員工的工作業績。事實上，對員工工作努力程度進行認可的手段是多種多樣的，可以採用口頭表揚、書面表揚、頒發證書等多種形式，而且靈活採用不同的獎勵方式也會對員工產生意想不到的激勵效果，使員工獲得工作成就感、自我認同感和自尊感，淡化對職位晉升的關注程度。鑑於此，寬頻薪酬不失為治癒“職業高原症”的一個理想藥方。寬頻薪酬是以員工所擁有的業務技能和實際工作績效為基礎而制定的等級較少、範圍較寬的薪酬模式，它使薪酬與崗位的聯絡極度弱化。實行寬頻薪酬後，決定員工工資多少的不再是員工在組織中的角色和職位而是員工的技能和績效。如此，員工必然將專注於自身技能的提高與業績的改善，淡化對職位晉升的需求，從而大大地降低員工患上職業高原病的概率。
五、完善培訓體系，提升員工技能
工作技能不能與時俱進是員工陷入職業發展停滯期的一個重要原因。面對職業高原期的員工，企業應根據他們不同的人格性向和職業發展期望，實施員工幫助計劃，靈活採用有針對性的方式和方法對其進行培訓，以切實提高其專業技能。舉例來說，對於要求變換工作型別的員工，應該實施輪崗培訓，使其充分了解新職業、新崗位的技能、素質等要求，同時根據員工所表現的職業適應情況進行能崗匹配定位，並結合企業實際情況做出可行的調整；對於專業技能老化而進取心又較強的員工，應該定期進行知識補充培訓，及時為員工提供新產品、新裝置的知識和其它相關的知識更新，幫助其提高業務能力，實現思維模式和觀念的與時俱進。完善企業培訓體系，不僅可以提高員工的工作技能，拓寬員工的工作範圍，而且可以提高員工的自我認同感，增加工作滿意度。
六、創造良性環境，制定平衡計劃
企業對員工實施職業生涯管理不能脫離對員工家庭背景的考察。“工作家庭平衡計劃”理論指出，組織只有瞭解僱員職業生涯不同階段的特點以及家庭各階段的需求、工作情景對家庭生活的影響等，才能為員工提供真正有效的職業生涯設計幫助；而員工也只有制定切實可行的工作家庭平衡計劃，才能協調好個人、家庭成員與職業工作之間的關係。要進行合理的職業安排，盡力消除職業高原給員工帶來的消極影響，必須擯棄“工作人”的不合理假設，樹立“全面人”的用人理念，真正關心員工的家庭難題，向員工提供排除家庭壓力的諮詢服務，創造條件促進家庭成員與工作成員的相互理解與信任，把福利、獎勵擴大到員工家庭，並將家庭因素列入員工晉升或工作轉換的制約條件之中，從而通過建立良好的職業環境使員工能夠儘快從職業高原的陰影中走出來。
七、發展壯大組織，重現企業活力
據一項調查顯示，工作3年以後，員工進入“職業高原”的比率為10％左右；而工作滿5年以後，這一比例則高達30％以上。之所以有這麼多的員工出現“職業高原反應”，縱然有個體、組織、社會等多層面的原因，但其根源還在於企業無法及時為員工提供必需的內部晉升機會，或者說“職業高原”是企業發展的有限性與員工個人成長需求的無限性不相協調的必然產物。所以，發展壯大企業、不斷增設新的分支機構和新的工作崗位是根治員工職業高原病的必修課。另外，還應該不失時機地對組織進行重組和調整，使企業不斷地煥發新的生機和活力，並藉助於競聘上崗使員工將注意力由關注自身的職位升遷轉移到自身能力和素質的提升上，從而把員工從職位得失的沉溺中拉出來，以飽滿的熱情投入到工作之中去。
八、轉變用人理念，提供多維通道
為充分發揮高層次人才的聰明才智，降低其患上職業高原症的機率，企業應更多地在非垂直晉升方面增加附加價值，開闢網狀職業路徑、橫向職業路徑等多維職業發展模式，想方設法為員工創造施展其才華的機會。第一，利用工作崗位的橫向調動、工作內容豐富化、賦予更多的管理或業務責任等形式來增加員工的工作新鮮感，使員工通過學習新的崗位知識來實現提高其職業技能水平的目的。第二，根據員工職業性向的不同，為其開闢技術人員通道、技術專家通道、行政管理通道、經理通道等多種職業發展途徑，並對高潛質人才實施“快車道”制度或繼任計劃制度。第三，鼓勵有能力的員工進行組織內部兼職和組織外部兼職，並幫助、指導員工理性地進行理想型職業與現實型職業的有效選擇，科學合理地分配時間資源，克服不同職業角色之間的衝突。
九、提供職業諮詢，引導個體調適
儘管職業高原的存在是一個客觀事實，但職業高原反應消極作用的大小卻在很大程度上取決於員工個人的主觀認知。當員工意識到自己的績效、能力、對組織的貢獻不再受重視時，就會發生認識偏差和技能失調，產生挫折感和憤怒情緒。對於暫時處於職業發展停滯期的員工，企業應耐心地加以引導和說服教育。其一，聘請人力資源管理專家、高層領導人或組織外有關專家擔任員工的職業導師，根據員工的需要、閱歷、抱負等及時提供合理化的建議和富有針對性的指導，並開展壓力管理和情緒調控、人際關係技能訓練等服務專案，幫助員工增強職業敏感性，樹立職業危機意識。其二，在員工暫時沒有合適晉升機會的時候，應幫助員工學習充電，切實提高工作技能，並想方設法幫助員工在現有的工作中尋找新的亮點，儘量使職業高原的消極作用最小化。
十、設計職業時鐘，締造快樂工作
處於不同職業生涯階段的員工所面臨的主要問題和任職心態差別很大，對企業的感情承諾也高低不等。企業要對員工實施職業生涯管理，消除職業高原反應，必須依據所處的行業特點設計“職業時鐘”表，並根據員工的個人經歷、不同年齡階段的價值觀及工作動機等特點，劃分不同的職業生涯階段，在不同的階段採取不同的政策為員工職業發展規劃提供指導。具體來說，對於職業早期的員工，管理者應做好實際職務的解釋工作，包括企業和崗位的正面與負面資訊，並給予員工以培訓和指導，鼓勵他們為企業的發展和自身的成長而奮鬥；對於職業中期的員工，管理者不僅應培養他們的職業責任感，還應盡力排除他們對常規工作的厭倦感；對於職業晚期的員工，企業應充分利用擁有豐富經驗和工作技能的老員工這筆寶貴財富，將其安排到兄弟企業做技術上的指導，發揮他們的餘熱。
總之，職業停滯會導致人才心神沮喪，工作效率下滑，嚴重影響組織績效。企業要幫助員工擺脫職業停滯陷阱，就必須設身處地地為員工著想，採用多種途徑加大技能培訓和感情投資，使之以正確的心態儘快跨越職業發展的障礙，獲得職業成功。
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