ABCDE五個人分在一組，要完成一個收購方案的計劃書。在最終出價的金額上，大家你一言、我一句的，討論得非常激烈。E是五個人中資歷相對最淺的，以前是搞服裝設計的，對商業模型瞭解得不多，於是就選擇了沉默。大家討論的焦點是怎樣打敗競爭對手，結果最後出了一個超越公司融資能力的價格而失敗了。事後，E有點鬱悶地說道：我當時想提醒你們的，我們有這麼多錢嗎?
這兩個案例很具有典型意義，我把它畫成了下面的矩陣圖，這是借用Steven Covey的勇氣體貼模型。縱座標是Courage，勇氣，上面代表勇氣很高，下面是低勇氣，橫座標是另外一個C，Consideration，即體貼，右邊是高體貼心，左邊是不體貼他人。
第Ⅰ象限：勇氣很強，但對他人沒有體貼心，是那種以自我為中心的強人。
就像第1個案例中的乙，乙拿自己的經驗說事，打出了一個強勢的訊號：我是搞這行的，你們都得聽我的。甲雖然有所堅持，但由於丙和丁被乙的氣場所壓倒，迅速倒向了乙那邊。這種不以理性資料為基礎的討論，缺乏必要的觀點交鋒，最終被一個強人帶偏了，最後做出的決定也錯得離譜。
生活中乙這樣的人並不少見。我有一次設計了一個討論遊戲，故意給四個組員看似一樣實則資訊不同的資料，當其中的一人在討論時，發現資料有出入，說道：我們要不把每個人的不同資訊彙總比較一下?結果，他們的小組長用手指點了點自己的資料說道：不用了，以我的為準。我在一旁看了，不禁感嘆道：你哪來的自信?
與第Ⅰ象限相對的是第Ⅳ象限：低勇氣高體貼心。這類人，在我們以人際關係為導向的中國人中比例更高一些。明明自己有好的點子，卻不敢拿出來說，怕衝撞了他人，最後選擇了隱忍。
這種情形的危害不只是丟失寶貴的反面意見，還會縱容強人的自我膨脹，讓一個集體討論最後演化成一言堂。實際工作中，這個問題民企比外企更明顯。而且，以我的觀察，很多人習慣了就不以為然了。久而久之，就會變成集體性沉默。
這第二類問題，對於亞洲人有深刻的文化烙印需要克服。用霍夫斯塔德(GEERT HOFSTEDE)的權利差距(power distance)來解釋，就是對於權力存在一種因畏懼而產生的距離感。
韓國航空公司在九十年代空難不斷，其中一個原因是機長犯錯時隨機人員不敢提出不同意見。以1997年大韓航空801航班造成228人遇難的空難為例，隨機工程師是這樣提醒機長的：“機長，氣象雷達發揮了不小的作用。”他的本意是要說：今天晚上並不適合目視降落，看看氣象雷達吧。結果，機長並沒有get到他的那個點，幾分鐘後，飛機失事了。過於體貼而缺乏勇氣，這樣的教訓太沉痛了。
最好的是第Ⅱ象限，高勇氣但又不缺乏體現心。在事情的原則上，堅持不讓步，體現了很高的勇氣，但在討論的過程中，對提出不同意見的人又有足夠的尊重。
下面，我們來看看，結合上面的案例，該怎麼展現高勇氣高體貼呢?
對於第一個案例，當甲提出要參考工廠成本時，乙或許可以這樣說：這是一個我沒看到的視角，儘管我過往的營銷經驗只看市場競爭，但我還是想先聽聽你的觀點。這樣既表達了自己的經驗，對對方也有足夠的尊重。
案例2，謹小慎微的E應當給自己鼓點勇氣，向大家進言：我們不要搞了半天最後拿不出足夠的錢。
第Ⅰ象限是強人，有點霸王硬上弓的味道，容易形成人際摩擦。第Ⅳ象限是弱者，最後的結果往往應證了那句歌詞：為何受傷的那個人總是我?
理想的結果是處在第Ⅱ象限，我稱之為達人，一個做事堅持原則，做人秉持尊重的人，做事一定會通達。
大家不妨做個自我對照，我在討論中，遇到爭執時，我是喜歡息事寧人的弱者，還是咄咄逼人的強人?或者，是那個擅長用溫和謙恭的姿態說出不容置疑的共識性原則的達人?
甲乙丙丁四個人在一起討論一個電腦商戰模型中的產品定價問題。甲提出最好看一下當下的生產成本再定，乙馬上否定道：以我做市場營銷八年的經驗，定價是市場部按競爭對手的出價來定的，看生產資料有什麼用。丙和丁在一旁聽了，默默地點頭，就這樣，最後按乙的意見輸入了定價金額，結果因為價格低於生產成本而產生鉅虧。
我們再來看另外一個案例。
1、感冒狀態下不要唱歌，否則聲帶容易充血，會對聲帶造成影響。
2、可以在做發聲練習前先錄一段歌，在做完發聲練習後再錄一遍，比較發聲練習前後嗓子狀態和音色變化。
3、可以嘗試一段時間內只反覆練習一首歌，對每一字每一句嚴格要求，並分階段錄音，一段時間後對比錄音，會發現進步還是明顯的。
4、保持良好心態，不要急於求成，羅馬不是一日建成的。只要此次比上一遍唱得好，哪怕只有一個字比上一遍好，就證明你在進步了。
5、想要好聲音，貴在認真和堅持。
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