前段時間，我負責了一個專案的管理與開發。在時間短、任務緊，而團隊人員又大部分是沒有經驗的菜鳥的惡劣情況下，我帶領接近40人的團隊，終於在客戶規定 的時間範圍內如期交付產品。這其中，經歷了需求變更、人員變動(因為其它任務，先後有近10人離開團隊)等諸多問題，專案仍然取得了成功，不能不說有幾分 僥倖，但此外也有一些經驗與教訓可以與大家分享。
專案開發方面
專案應以需求為核心。一個專案是否能夠成功，對需求的準確把握在成功因素中要佔上60%的比例。不管系統的架構設計、團隊管理有多麼的成功，如果需求出現偏差，仍然是南轅北轍。由於EAS專案的特殊性，專案開發過程中能夠與客戶建立有效快速的溝通渠道，是專案成功的關鍵。
需求必須獲得客戶的確認。通過需求調研與分析後獲得的使用者需 求說明書，以及軟體需求規格說明書都必須得到客戶的簽字確認。確認的內容包括專案的目標、範圍以及專案需求功能點(用例)。EAS專案在前期對需求不夠重 視，導致在需求理解上出現了一些偏差，從而影響了專案的進度。幸而得到了及時的糾正，在專案管理部的協助下，所有需求都得了客戶或客戶代表的簽字確認。從 而使得專案在客戶驗收時，有了充分的保證。
專案應確立專門的需求分析師。公司沒有專門的需求分析師，不能不說是人員配備上的一大弊端。(軟體開放工作細分的第一步就是要有專門的系統分析員或需求分析師)從EAS專案的開發過程中，我們就充分地認識到這一問題的嚴重性。需求的不斷更改，客戶遲遲未簽字確認，原因正是在於我們沒有專門的具有豐富經驗的需求分析師。普通開發人員在調研需求以及撰寫需求規格說明書時，總是會出現偏差或理解錯誤的地方。軟體需求分析是一項重要且負責的技術，沒有經過專門訓練的需求分析師，通常會給專案帶來隱患。
專案應指定各個模組的需求介面人。只有這樣，才能有效地保證專案組與客戶的及時溝通，快速響應客戶的請求與反饋。EAS專案在開發早期及時地確立了需求接 口人，在一定程度上規避了需求變更給專案帶來的風險。但是，確立的需求介面人未經過系統培訓，在需求調研以及與客戶溝通的過程中，工作表現只能說是差強人 意。
注意維護需求調研記錄以及需求跟蹤表。這一工作做得不夠好。由於需求調研人不夠專業，而專案經理以及需求分析負責人對這一過程還欠缺足夠的重視，同時沒有 好的工具或流程來監控這一過程，使得需求調研記錄沒有發揮更大的作用。此外，需求跟蹤也非常重要，畢竟，任何專案的需求都不是固定不變的，需求隨時會發生 變更，而開發人員實現的需求也可能會與客戶的要求偏差。
注意維護需求矩陣。專案經理對這一內容缺乏足夠的重視與理解，專案開發過程體系中也缺乏好的需求矩陣文件模板。但是在專案中後期，專案及時撰寫了EAS專案需求功能列表，並結合交付版本與客戶進行了溝通和協商，從而規避了需求偏差的風險。(需求追蹤，任何原始需求來有頭就有尾。原始需求->使用者需求->產品需求->軟體需求->設計->測試等一系列的追蹤。需求追蹤的目的一方面是檢查需求是否都已經實現有無遺漏，更多的是為了做變更影響分析使用)
控制需求變更。重視CCB的作用，同時應建立需求變更的響應機制。EAS專案組對於需求變更的響應還不夠及時，這一點專案經理與專案管理小組要擔負一定的責任。(範圍管理中範圍控制的內容，變更管理是配置管理的一個重要內容。需求必須要受到控制，否則容易引起計劃的頻繁調整而發生混亂)
專案經理是為專案的成功策劃和執行負總責的人。為此專案經理必須在一系列的專案計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現專案目標。從職業角度，專案經理是指企業建立以專案經理責任制為核心，對專案實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高專案管理水平設立的重要管理崗位。專案經理是專案團隊的領導者，專案經理首要職責是在預算範圍內按時優質地領導專案小組完成全部專案工作內容，並使客戶滿意。本文分享筆者的專案管理心得。
1、專案要進行整體管理，善始善終
整個專案開始要做好專案整體計劃，在專案的整個過程中，始終要按照專案計劃執行，如若遇到專案發生變更，要進行影響分析，得到批准後製定變更計劃，並按變更計劃執行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關的專案利益干係人，說明變更的原因和產生的影響。
專案首尾工作也是專案管理中，一項重要的工作。需要將專案過程中產生的檔案資料進行整理，歸檔;對專案的費用和進度進行審計和稽核，對專案的質量進行檢驗和驗收;對專案的整個過程的利弊得失進行總結和交流。
變更計劃在軟體專案中經常遇到。控制好軟體專案的變更，首先需要做好專案的開始目標基準的確定，基準的使用者需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。
自己做過的一個專案，開始為了佔領市場和儘快拿下合同，在使用者需求還沒有詳細提供的條件下，就與使用者簽定了合同，後來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在專案過程中，使用者方還總是變更軟體的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而使用者方認為是合同範圍，不能因此增加費用和時間。這個專案在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在後來的專案程序中一直處於被動。
所以專案從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有專案的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好專案的變更，這些是保證專案能夠順利完成的基本條件。
2、質量管理是專案成敗的關鍵
我們在進行軟體專案過程中，對軟體的功能測試一直認為還是比較認真和嚴格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然後才能進行測試;測試要有記錄，並將記錄整理成測試報告。
但通過此次培訓後，感覺到我們的測試工作與質量管理的要求還差的遠，有距離。質量控制要深入到每個與專案相關的人，要深入到專案的每個過程中，從一開始，就要樹立質量第一的理念，每個過程都要進行質量的控制，而不是到最好測試時，才想到質量，才去衡量是否符合標準。
標準化設計，標準化管理是專案質量的保證。參加質量體系認證有助於企業提高專案的管理水平，有利於提高工程專案質量。CMM模型已得到廣泛的認可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認證和加強管理，企業對專案的管理將經過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標準，到進行統計過程控制量化管理，到最後的優化過程、評價工作流程、進行工作過程的改進。
1、 主管要做好公司文化的維護者和發揚者.能成為主管肯定是公司的骨幹分子,也認同公司的文化,所以要把這種文化傳遞到自己的部門,並且不斷地發揚和發展,公司文化是無形存在的,不是喊出來的,這種文化如果深入到員工的心裡,對於主管工作的開展將起到巨大的作用.公司文化是不斷髮展的,不斷充實的,不是不變的,主管有責任推動公司文化,要先進的文化,不要落後的文化.
2、 主管必須公正和無私,先說公正,千萬不可以理解成公平,公平是大鍋飯,所謂公正就是要做到獎罰有度,獎罰分明,績效好的員工能得到應有的獎勵表揚,績效差的員工能給予處罰批評,做到公正才能樹立主管的權威,也能激勵員工.所謂無私就是管理必須以績效目標為導向,不能摻雜其他雜念,對事不對人,不能給員工穿小鞋,不能因為不喜歡哪個員工就整他,不能因為員工沒有聽你的話而記恨等等,無私才能無畏,才能大膽的去進行管理,也不能以為了工作的"皮"去實現個人私怨的"實".人無完人,本我是有狹隘性的,所以主管必須加強個人的修養,處理事情的原則必須是以工作為中心.
3、 不怕得罪人,敢於對違紀犯錯誤的員工發出自己的聲音,主管不能當"老好人",不要認為你給手下留情,員工會記你的情,好好的配合你的工作,只會使你的工作越來越被動.並且會因為你的放任會使員工無視你的存在,下次他還會繼續犯錯,並且其他人會模仿,降低了你的管理難度.只有敢管,主管才能在實踐中得到提高.
4、 主管必須要有度量,能容人.無求品自高,有容德乃大.主管要面對各種各樣的人,你的上級可能會經常批評你,甚至不留情面,你的下級可能會私下議論你的壞話,告你的狀,背地裡整你,不把你當領導,你會感覺到處都是不滿意,這種挑戰你度量的事情很多,如果你心胸狹窄將會寸步難行.
5、 主管是員工壓力的緩解器,既要讓員工感覺到壓力,更要會給員工緩解壓力,員工的工作壓力是普遍存在的,主管要把這種壓力變成前進的動力.保持和員工經常性的溝通,瞭解員工的心思,不要把個人的情緒帶給員工,幫助解決員工工作中的困難,用一片真心對待員工,把握好工作的節奏,張弛有度.
6、 學會蘿蔔加大棒式的管理,要恩威並舉.完全理性的人是不存在,不要以為員工為了掙錢就當然會努力工作,從而放鬆對員工的要求和管理,這種完全放羊式的管理只適合於那些成功慾望特別強的人,一般的人還是需要有制度約束的,需要棒子在後面敲打著,當然不能光敲打,那樣會產生逆反作用的,必須時時的給員工點蘿蔔吃吃,讓員工感到工作中的人情味.完全的鬆弛不行,完全的嚴厲也不行,應該是嚴格要求中帶有鬆弛,才比較適合.
7、 管理就是要從小事抓起的.管理中同樣會產生馬太效應的,會以小見大,會拋磚引玉的.長期去看,小事做不好,大事肯定做不好.不要以為是雞毛蒜皮的小事,就可以放鬆對員工的要求,那是大錯特錯了.比如一個搞焊接的員工,一邊焊著東西一邊聽著MP4,主管一說他,他說你管我聽不聽歌,我把手頭的活幹好就行了.這實在是一句美麗的謊言,你都沒有專心去工作,怎麼能幹好工作.主管既要看結果,更重要的是把過程控制好.抓小事也能形成一種管理文化,員工會認為小事都這麼嚴格,大事當然不敢馬虎,這件事這樣嚴格,那件事當然也不能馬虎.
8、 主管必須時時刻刻注意自己的言行,不斷地自我修正和自我反省,能接受不同意見包括批評,為了工作的爭吵是提倡的.主管的一言一行都代表了公司,時時處處都要站在公司利益一邊,你的言行是否損害了公司的形象和利益,是否打擊了員工的積極性,最忌諱主管在員工面前發牢騷,如果主管都這樣了,還怎麼去團結員工,怎麼讓員工努力工作,又怎麼讓員工看待公司.
9、 主管要加強學習,要有創新意識.部門主管都是各部門的業務精英,對本部門的業務都很精通,但是作為主管怎麼樣讓整個部門的業務提高又是另外一回事,要不斷學習與思考,掌握本部門業務的特點,能夠抓住解決問題的關鍵點.管理人員要加強人文知識的學習,平時要多讀讀書,對提高管理能力是有幫助的.在工作中要有創新意識,敢於並且不斷地嘗試一些新的辦法,幹砸了不要怕丟人,不實踐永遠提不高,管理是知易行難,貴在行,在於實踐.主管要徹底的把個人角色轉變過來,從過去的完全的執行者慢慢的向策劃者轉變,只要能把部門工作搞好,有好的辦法、新的辦法就要去嘗試,而不要去在乎這件事情是不是公司規定的,公司的制度是集體的智慧形成的,而不是老闆一個人制定的.
老子說：“天下難事必做於易，天下大事必做於細。”凡事都是由許多細節組成，只要把細節做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程專案精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業深化改革的必然選擇。
改革勢在必行，在中國出國留學股份公司、局集團公司、三級公司及各專案部全面宣傳和貫徹落實工程專案精細化管理之時，我們企業的每一個人都必須從思想上高度重視此項工作，積極參與進來，學習先進理念和管理方法，在專案上全面推行工程專案精細化管理是企業轉型升級，全面提升專案管理水平和盈利水平的先進管理模式，萬不能走過程，要真學真用，要通過系統的學習，理解掌握，解決專案實際問題。通過深入參與學習企業工程專案精細化管理，談談對工程專案精細化管理的粗淺認識。
精細化管理是企業科學管理的精髓，是運用程式化、標準化、資料化、資訊化的管理技術，對生產經營實行有效管控的現代管理模式，能夠最大限度地優化資源佔用、降低管理成本、提高管理效益。對於企業管理特別是工程專案管理來講，精細化就是效益，精細化就是進度，精細化就是質量，精細化就是安全。
實現精細化管理要求每一個崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規範化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實處，最大限度發揮精細化管理的作用，實現企業的盈利水平不斷提升。主要有以下幾點：
一、 明確精細化管理的目的，強調精細化管理實施的重要意義。
實施精細化管理，就是從小事入手，對每個細節都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時時有計劃、事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，提高管理效能。各部門要著力培養人才，通過培訓提高職工思想意識，規範職工標準化操作，更多的通過培訓把標準化操作貫穿到每個人的工作習慣之中，為實現精細化管理培養合格的人才，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化，從自身而言,要通過學習意識到本職工作的重要性,在工作中,合理定位,做好自己的事情，如果把企業比作'一部列車'一樣的系統,把領導層比作'機頭',把基層人員比作'身體',如果一個企業,每一個人都能合理'定位',能認識自己所處的地位和職責,完成好自己所負責的工作,發揮好自己的'專長',就能使企業這部列車平穩而快速地行駛。
二、運用精細化管理資訊操作平臺進行數字分析，提升管理水平。
各職能部門應不斷進行專項分析討論，快速熟悉掌握前臺管理轉變為後臺管理操作平臺的應用，吃透工作流程，讓業務技能強，經驗豐富的管理者參與後臺管理，在提高效率上下功夫，通過對資料的分析，找出問題所在，然後制定詳細可行的控制措施，並落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。資料分析要求分月份、分原因、分品種，做成曲線圖、對比表，針對資料分析找出原因所在，根據問題所在跟蹤生產過程。前期資料分析加上實際跟蹤資料進行對比，找出哪些為可控指標，制定控制措施，責任劃分清楚，並貫徹落實。
三、通過考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進工程專案精細化管理。
規範和加強專案部管控的基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷，細化專案部的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使專案部管理基礎工作更加規範化和系統化。同時，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。通過宣傳精細化管理，提升職工思想意識，並全員參與，實行獎罰機制，快速推進精細化管理才能產生真正起到預期效果，否則只會是南轅北轍。。
四、加強本企業的文化建設.完善自身的管理機制
建立以人為本、全員參與的企業管理運營平臺，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關係，相互之間進行溝通和互動，實現人文關係哲學層面的精細化管理。隨著市場經濟的高度發展,企業在工程專案精細化管理的應用上,特別是社會分工越來越細,專業標準越來越高的社會趨勢下,精細化管理的重要性日見明顯，精細化管理是種意識,觀念,是種態度與文化。因此,在企業中實施工程專案精細化管理,就是對工作過程中的每一個細節都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度負責的態度,做到事無鉅細,不斷培養個人紮實,嚴謹的工作風格,把精細化管理的企業文化理念滲透到企業生產的每一個環節,真正消除管理上的盲點,使企業在競爭中步步為贏。
工程專案精細管理重點是轉變觀念，對標改進不足，學習先進理念，與市場接軌，讓每個人都參與進來，用現代化科學的管理方法實現專案工程管理精細化，最終實現企業健康可持續發展。工程專案精細化管理把專案的全生命週期分為投標管理、前期策劃、組建經理部、施工準備、過程管理、收尾管理、後評價等七個階段，這些工作並不陌生，也是三級公司及基層專案部一線管理人員具體的工作，只要不脫離實際，學習借鑑後及時應用到工作實際當中，真正理解透徹，執行到位，實現由前臺管理轉變為後臺管理後，圍繞一箇中心，提高專案綜合管控水平和盈利能力，實現由粗放式管理到資料化、資訊化和流程化管理，讓工作真正有標準，就能大大提高企業對專案部管理實現精細化管控的目的。
通過這段時間工程專案管理課程的學習，我對這一專業有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現在的漸學漸深，可以說這段時間的學習對我以後進一步學習其他專業知識以及今後的實際工作都是有很大益處的，在這裡我簡要談一下我對工程專案管理模式的一些心得體會。
傳統的設計—招標—建造模式(DDB)由於長期廣泛的在世界各地採用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程式都很熟悉。業主方可自由選擇諮詢設計人員來控制設計要求，並且可以自由選擇監理人員來監理工程，採用各方均熟悉的標準合同文字，十分有利於合同管理和風險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協調工作較複雜、業主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質量事故出現時設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業主對監理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程專案管理中的應用。
而在設計-建造總承包模式(DB)中，業主在選定總承包商時能把設計方案的優劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業主得到高質量的工程設計，並且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由於設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包乾，並承擔全部責任和風險，能使業主對工程成本得到初期的保障。但是由於業主不能直接參與設計過程的監控，再加上實行了總價包乾，導致業主對設計細節控制力降低，而且最終可能會影響到工程質量。
設計—採購—施工的模式(EPC)與設計—建造總承包模式(DB)較類似，能夠較好的將工藝的設計與裝置的採購及安裝緊密結合起來，有利於專案綜合效益的提升。但是由於現在國內能夠承擔大型EPC專案的承包商數量不多，經驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價過低，加上由於經驗影響到管理能力，可能直接影響到專案的工程造價、效益及質量。
專案管理型承包模式(PMC)的發展得益於近年來國際上部分工程專案在建設管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發展成為定義和執行兩個階段，業主在這兩個階段中委託一家工程公司對專案進行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術方案、確定裝置材料的價格和數量、對工程造價作出準確估算後編制出設計、採購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責執行詳細設計、採購和建設工作，這一階段中PMC負責替業主對全部專案進行管理協調和監理。採用這一模式能夠充分發揮管理承包商在專案管理方面的專業水平，統一協調和管理專案的設計和施工，有利於縮短工期。但是業主在這一模式下與施工承包方沒有合同關係，對工程的施工控制能力降低;並且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。
在市場經濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經濟的境況下，BOT(建設-經營-轉讓)模式比較符合這種市場機制和政府幹預相結合的混合經濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場機制發揮作用。
政府以招標方式確定專案公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程專案具有完備的產權。這樣，承擔BOT專案的私人機構在BOT專案的實施過程中的行為完全符合經濟人假設。另一方面，BOT為政府幹預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關BOT的協議。儘管BOT協議的執行全部由專案公司負責，但政府自始至終都擁有對該專案的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意願起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，專案經營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT專案公司的行為。在BOT模式中，專案的參與各方均能獲得較大利益優勢。專案發起人能充分利用專案經濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬專案資金的來源，並能將特定風險轉移給放貸方，能極大地降低發起人的政治風險;而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高了自身的收益率，並且在參與專案過程中會遇到的競爭較少;政府作為專案的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風險，充分發動外資和私營企業或機構的能動性和創造性，引進先進的管理模式和生產技術，並能充分合理地利用資源，有利於發展國民經濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對於專案發起人而言，專案融投資額較大、融投資週期長、收益的不確定性較大，導致發起人承擔著較大風險;對於政府而言，引進的外資和私營企業或機構可能會在當地出現掠奪性經營，並且使用的價格較高，容易導致國民對政府行為的不滿。但是，採用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著積極的作用，而且在提高專案運作效率、拉動內需、增加就業以及國家一些戰略性發展專案上有著充分的推動作用。
因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時期，由於急需資金，BOT以及類似於BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業可能雙贏。但是，一個國家或一個地區不可能全部或主要靠借錢來興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規模興建基礎設施的時候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實的意義，但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎設施的建設和運營也可能會出現畸形。
通過對於專案管理課程的學習，我初步瞭解到專案管理的知識體系及其架構。現將學習這門課程的心得體會總結為如下幾點：
一、專案管理理論知識的學習
從定義來看，專案是為創造獨特的產品或服務而進行的一種臨時性工作。根據這個定義，專案就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是專案。現實中的專案隨處可見，如北京的奧運會、上海的世博會、西部大開發、三峽工程等大型的建設專案，還有像資訊系統、結婚典禮以及家居裝修等小型專案。專案管理則是將各種知識、
技能、工具和技術應用於專案之中，以達到專案的要求。就是用正確的行為方式來保證目標的實現，這裡除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績效，專案管理還要考慮時間和成本等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。
任何專案都會在範圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是專案管理的三約束。專案管理，就是以科學的方法和工具，在範圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便專案所有干係人都儘可能的滿意。專案管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿於專案的整個生命週期，對於專案的啟動過程，特別要注意組織環境及專案干係人的分析;而在後面的過程中，專案經理要抓好專案的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的專案範圍。專案管理的九大知識領域是指作為專案經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是範圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助專案經理與專案組成員完成專案的管理。如：網路圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多專案管理軟體，如：Microsoft Project、P3等，作為專案管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在專案的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
二、建築工業化
建築工業化是指通過現代化的製造、運輸、安裝和科學管理的大工業的生產方式，來代替傳統建築業中分散的、低水平的、低效率的手工業生產方式。它的主要標誌是建築設計標準化、構配件生產施工化，施工機械化和組織管理科學化。
建築工業化，首先應從設計開始，從結構入手，建立新型結構體系，包括鋼結構體系、預製裝配式結構體系，要讓大部分的建築構件，包括成品、半成品，實行工廠化作業。一是要建立新型結構體系，減少施工現場作業。多層建築應由傳統的磚混結構向預製框架結構發展;高層及小高層建築應由框架向剪力牆或鋼結構方向發展;施工上應從現場澆築向預製構件、裝配式方向發展;建築構件、成品、半成品以後場化、工廠化生產製作為主。二是要加快施工新技術的研發力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創新，減少施工現場的溼作業。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破;在新型圍護結構體系上，大力發展和應用新型牆體材料。
構造工廠與現場相結合的生產體系，工廠化建造是指採用構配件定型生產的裝配施工方式，即按照統一標準定型設計，在工廠內成批生產各種構件，然後運到工地，在現場以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。採用這種方式建造的住宅可以被稱為預製裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模組化住宅等型別。預製裝配式住宅的主要優點是：構件工廠生產效率高，質量好，受季節影響小，現場安裝的施工速度快。缺點是：需以各種材料、構件生產基地為基礎，一次投資很大;構件定型後靈活性小，處理不當易使住宅建築單調、呆板;結構整體性和穩定性較差，抗震性不佳。
三、建設專案管理
建設專案管理是指在一個總體設計或初步設計範圍內，由一個或幾個單項工程所組成，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理的建設單位。一般以一個企業(或聯合企業)、事業單位或獨立工程作為一個建設專案。
建設專案範圍管理是在專案管理過程中所開展的計劃和界定一個建設專案或專案階段所需和必須要完成的工作範圍以及不斷維護和更新建設專案的範圍的管理工作。開展建設專案範圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制專案的工作範圍與內容，確保建設專案的成功。
這項管理的主要內容包括：建設專案起始的確定和控制、專案範圍的規劃、專案範圍的界定、專案範圍的確認、專案範圍變更的控制與專案範圍的全面管理和控制。
建設專案質量管理是為確保建設專案質量能夠達到要求所開展的一種專案管理工作。主要內容包括：建設專案的質量規劃、專案質量保障和專案質量控制等。開展建設專案質量管理的根本目的是要對一個專案的工作和該專案的產出物的質量進行嚴格控制和有效管理，以確保一個建設專案的真正成功。
這項管理又可以分成建設專案產出物的質量管理和建設專案工作質量管理兩個方面。
建設專案人力資源管理是在專案管理過程中為確保更有效地利用建設專案所涉及的人力資源而開展的專案管理工作。開展建設專案人力資源管理的根本目的是要對專案組織和專案所需人力資源進行科學確定和有效地管理，以確保建設專案的成功。
主要內容包括：建設專案組織的規劃、專案人員的獲得與配備、專案團隊的建設等。
建設專案溝通管理是為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用專案的資訊，以及及時合理地開展溝通而開展的管理工作。建設專案溝通管理的根本目的是要對專案所需資訊和專案相關利益者之間的溝通進行有效管理，以確保建設專案的成功。
主要內容包括：建設專案溝通計劃的制定、專案資訊的傳送、專案報告和會議管理等方面的內容。
建設專案風險管理是為確保能成功地識別出建設專案風險、分析和度量專案風險以及應對專案風險所開展的各種建設專案管理工作。建設專案風險管理的根本目的是要對建設專案所面臨的風險事件和後果進行有效識別和及時控制，這是針對專案的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。
具體管理內容包括：建設專案風險的識別和度量、專案風險對策的設計和專案風險的控制等。
總之，通過本學期這門課程的學習，收穫了很多。
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