第一條 總則。
(1)城市合夥人合夥期限一般為二年，城市合夥人協議實行一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合夥人。
(2)本制度規定公司特許城市合夥人(以下稱城市合夥人)許可權、運作及業務處理等相關事項，旨在使公司與各城市合夥人之間保持良好合作關係，促進雙方共贏發展。
(3)城市合夥人經公司授權並自合夥協議書生效之日起，應嚴格依照協議的規定和公司市場部門的要求，在獨立經營的原則下，負責合夥區域內的市場銷售、宣傳促銷、售後服務、外部環境協調等相關的業務運作及業務處理。
(4)城市合夥人應遵循公司的規定，不得做出損害公司利益和形象的行為。
(5)各城市合夥人應積極收集本行業資訊，尤其是公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場資訊，以利於公司對企業及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網路的建設和管理。
(6)城市合夥人在各自合夥城市區域內，應積極辦理產品入市手續，妥善處理與客戶的關係，並做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售後工作。
第二條 合夥要求。
(1)應具備良好的經營規模、辦公條件、裝置及人員，有固定的營業場所，良好的資信能力和商業信譽。
(2)各城市合夥人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區域內進行業務運作及處理。
(3)願意專心經營公司產品，並對產品、市場充滿信心。
(4)能夠誠實經營並接受公司的經營指導，保持與公司戰略決策的一致性。
(5)全面贊同公司各項制度，並能積極參加公司為各城市合夥人所舉辦的各種活動。
(6)必須具有一定的銷售網路，有能力在短期內將產品市場拓展開。
第三條 提交資料。
(1)合夥人身份證(原件)影印件。
(2)合夥預付貨款10萬元。
(3)本地批發、零售網路情況。
(4)產品區域市場推廣計劃。
第四條 合夥人申請程式。
(1)城市合夥人評估表打分通過
(2)城市合夥人政策的確認
(3)城市合夥人協議簽訂
(4)業務執行
(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合夥人資格許可權。
第五條 城市合夥人權利和義務。
各經營者在成為公司的合法城市合夥人後，可享有如下權利並承擔相應的義務。
(1)區域獨家銷售運營公司產品。
(2)完成公司下達的年度地區銷售任務;
(3)使用公司商標進行經營活動。
(4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。
(5)維護公司及其產品在城市合夥區域內的良好形象。
(6)接受公司經營計劃的指導。
(7)配備必備的銷售人員並負責對上述人員定期進行業務培訓。
(8)全面負責合夥區域內的市場拓展等業務運作及處理工作。
第六條 市場運作
專案立項報備
(1)城市合夥人在市場開拓經營過程中應時刻注意進行充分的市場調研以取得專案資訊及其基本資料。
(2)城市合夥人在取得專案資訊及其基本資料後，應填寫“專案報備申請表”向公司申請專案報備，公司經過審查，符合下列條件的一般應在當天回覆(特殊情況要求時應立即回覆)，若報備有效，公司給予登記號並填發“專案報備登記號通知單”，再登記在“專案管理臺帳”上，無登記號的專案公司不予保護。
a.公司應按“專案報備申請表”逐欄詳細填寫專案資訊及其基本資料。
b.報備的專案名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的專案名稱。
c.專案所涵蓋產品為公司標準產品或經初步確認為公司力所能及的非標產品。
(3)專案報備的原則是誰報備誰負責，取得專案報備登記號的城市合夥人即對該專案負責。對報備以後執行不力的，公司有權強制調劑。
(4)城市合夥人應與該專案保持聯絡，認真評估專案的成交熱度，準確及時地反映在專案跟蹤臺帳上。
(5)對於報備有爭議的專案，應按下列原則，由各城市合夥人部自行協調解決。無法協調解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的專案由總部按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。
(6)未設合夥的地區公司鼓勵城市合夥人積極開發市場，對已設城市合夥人的市區公司禁止城市合夥人跨地區從事業務活動。若特殊專案確需跨地區操作的，應嚴格按照如下制度辦理：
a. 應先經得專案所在地區城市合夥人同意。若雙方達成一致意見，應簽署書面的業績、提成、費用及相關配合支援等事宜的分配方案，報總部備案。
b. 對於有爭議的專案按“所屬地優先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優先”原則，屬後續專案按“已操作成功的城市合夥人(業務員)優先”;非所屬地城市合夥人之間的專案爭議地區仍按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。
(7)專案報備申請表自報備成功之日起六個月內為報備有效期，超過六個月的專案應重新報備。在重新報備前，應認真檢查專案最新進展和最新資料，以確保專案資訊的準確性和及時性。
(8)嚴禁竄單、賣單、搶單及違規跨區操作，一經發現，責任人員應承擔由此造成的直接經濟損失並接受相應的管理處罰。
(9)負責專案立項報備的經辦人員和知情人員，對專案的報備情況負有保密責任，如因為經辦人員或知情人員的洩密造成城市合夥人之間的專案爭議或專案資訊的外洩，經辦人員應承擔由此造成的直接經濟損失並接受相應的管理處罰，情節嚴重的將追究其法律責任。
(10)城市合夥人由於立項報備手續不齊全或立項報備不及時，造成下列後果的，由責任人自行承擔。
(11)在業務所屬地內部，不顧專案立項報備規則，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，並按立項報備規則重新決定專案的歸屬。
(12)不顧專案立項報備規則，在自身業務所屬地以外地區，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，並按立項報備規則重新決定專案的歸屬。
(13)不顧專案立項報備規則，將原本可屬於自己的業務專案轉賣他人(公司內部或外部)，替他人偽造銷售業績，套取現成的經濟利益，一經查實，公司將追回其非法所得，並給予相關責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經濟處罰。
第七條 日常工作。
(1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產品的及時供應。
(2)城市合夥人每月初須做出書面的市場拓展計劃並報公司市場部備案，以便獲得必要的協助和支援。
(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場總結)。
(4)以每半年一次將合夥區域內網路狀況及銷售狀況做出說明並提交公司市場部。
(5)每年12月30日前做出所合夥區域市場的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支援程度等)、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。
(6)城市合夥人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保產品在該區域的市場銷售量和市場佔有率達到預期目標。
(7)季報。各城市合夥人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部;各城市合夥人以季度為單位做季度總結，反映市場開拓及經營中的各項問題。
(8)年報。以年為單位進行總結，採取年終城市合夥人大會的形式進行，其結果作為年終考核城市合夥人資格使用。
第八條 保密。
(1)公司實行“同業禁止”的原則，未經同意，城市合夥人不得多頭銷售與公司相類似的產品，更不得將有關銷售的任何內容洩露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業祕密。
(2)無論合夥協議終止與否，城市合夥人均不得洩露本公司的任何商業祕密，一經發現將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。
第九條 銷售管理
(1)本公司負責建立與城市合夥人之間的溝通與聯絡渠道，不定期地向城市合夥人提供宣傳資料、資訊、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支援。
(2)充分尊重城市合夥人在銷售合夥協議書指定的區域內的合夥銷售權，但有下列情況之一時，將保留在該區域內發展第二家城市合夥人的權利。
①年終彙總清算時，城市合夥人未能完成雙方約定的銷售責任總額。
②新產品、新工藝、新技術試用時。
③城市合夥人經營管理不善，造成市場工作無法正常開展。
④國家政策變化等不可抗力原因發生時。
⑤遇有重要客戶投訴，經確認屬城市合夥人操作不當。
⑥其他嚴重損害本公司形象與產品形象的行為發生時。
(3)城市合夥人須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內，城市合夥人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權無條件取消其合夥資格，終止其合夥協議。
(4)城市合夥人需於每季度末通報銷售量並提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統計表，並於每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。
(5)對於沒有設立城市合夥人的地區，其他城市合夥人應與本公司取得溝通，得到書面許可後，可向該區域供貨並有義務維護當地價格情況，當該地區設有城市合夥人後，應停止向該地區供貨或通過相應渠道轉給合法城市合夥人。
(6)各城市合夥人須按合夥協議的規定努力完成業務目標，在完成市場目標的同時，認真蒐集市場資訊。公司會將市場資訊蒐集反饋情況作為城市合夥人考核的一個指標，市場資訊的質量將影響雙方的持續合作。
①達到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行為發生，按要求反饋市場資訊，雙方可續簽下一年度的合作。
②達到年度業務目標，無任何違反本管理辦法的行為發生，但市場資訊反饋工作一般，將重新評估合作資格。
③未達到年度業務目標、違反本管理辦法或不反饋市場資訊的城市合夥人，將考慮取消合夥資格。
(7)城市合夥人應積極宣傳本公司企業形象，及時向客戶介紹產品及新推出的其他產品。把本公司及系列產品迅速推向市場。
(9)市場運作過程中，各城市合夥人在接到市場投訴時，應及時做好記錄，並報公司相關部門妥善處理。
第十條銷售返點(年度銷售額合夥價計算的銷售總額)
(一)第一年成市級合夥年銷售額未達到200萬元的按銀牌合夥。
(二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升為金牌合夥。
(三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升為鑽石合夥。
(四)年度銷售額達不到100萬元的退級為銅牌合夥。
(五)年終按年度銷售額返點：鑽石合夥返10%;金牌合夥返7%;銀牌合夥返5%。
第十一條 交易與結算。
(1)合夥預付貨款。城市合夥人均需按規定交付一定的預付貨款，並在合夥協議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合夥人的發貨、資信保證。合夥關係終止時，將預付貨款退還原城市合夥人。
(2)交貨。公司會依據城市合夥人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。
(3)價格。城市合夥人對外銷售需嚴格執行統一的出廠價格。
(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以財務部收到為期限。
財務部書面通知市場部，市場部才能發貨。
(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質量不合格，或貨物發運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。
第十二條 考評與輔導。
(1)將根據實際情況不定期對各城市合夥人經營狀況進行考評，考評內容包括以下幾項。
①業績情況：聽取各城市合夥人區域市場的業績報告和業績展望。
②產品售後服務及客戶投訴情況。
③本地區競爭對手動態分析。
④制訂政策的執行結果。
⑤每半年或一年進行一次城市合夥人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷。
(2)對城市合夥人的輔導辦法。
①制訂城市合夥人管理制度。
②提供產品系列宣傳品等資料。
③提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支援。
④針對業績較差地區的城市合夥人，可做“專項研究”，找出病因，對症下藥。
⑤協助各城市合夥人擬定針對區域市場的促銷方案，以及協助舉辦產品推廣、訂貨會等。
⑥接受各城市合夥人及其重要客戶的諮詢，解答各類經營、管理問題。
第十三條 違規處罰。
(1)各城市合夥人在經營過程中，採取不合作態度或者有損害產品信譽行為時，視情節輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合夥資格。
(2)未按有關規定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，將提出書面警告並限期整改。
(3)連續兩年達不到規定銷售責任額時，合夥資格自動取消。
(4)未經同意，合夥銷售產品相類似產品的，公司將提出書面警告並限期改正;限期未改正者，將直接取消其合夥資格。
(5)不遵守指定的銷售區域，以非指定價格在其他銷售區域銷售產品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷售合夥糾紛時，將視其情節輕重，處以5萬元以下的罰款，並取消其合夥資格，情節嚴重者將移交人民法院裁決。
(6)違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進行5000元以內的經濟處罰(一般損失是指損害公司商譽，但不足以影響公司在該區域的形象及產品形象的;或者經濟利益損失在5000元以下的;或者將本協議的內容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關資訊及商業資訊的)。
(7)違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其合夥資格並交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高於上述“一般損失”或者程度深於“一般損失”的損失)。
(8)城市合夥人須自覺接受本制度約束。若城市合夥人違反本制度的規定或未完成銷售責任額，公司有權暫停供貨，直到終止合夥關係。
(9)城市合夥人如嚴重違反相關規章制度或特許合夥協議，公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。
第十四條 附則。
(1)本制度作為合夥協議的附件，與合夥銷售合同具有同等法律效力。
(2)公司將本著“誠信為本、長期服務”的宗旨和“公平合理、優勝劣汰”的原則對城市合夥人進行合理佈局和調整，以實現互利互惠、共同快速發展的目的。
(3)因其他原因需終止合夥關係，需向公司提出書面申請，經本公司確定後，退還合夥保證金。
(4)城市合夥人之間發生業務競爭和衝突，將依據公平、公正、公開的原則按相關制度予以調解、處理。
(5)如公司與各城市合夥人之間出現協議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。
(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經由公司集體討論決定，解釋權歸本公司所有。
(7)本制度自20__年6月1日起施行。
SOM建築設計事務所是美國最大的建築師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John ill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名為SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對於每一個重大專案，這三位合作者中有一人負責同業主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支援設計師做出儘可能完善的設計。
隨著中國建築設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合夥人制度是其發展成為球知名建築事務所的祕訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規劃、建築及園林設計、室內設計、結構工程、裝置與市政工程設計等多項業務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。
該公司有850~1000人，分佈在世界各地。該公司在世界各地設計過許多超高層的標誌性建築，包括在中國設計的北京國貿中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建築師事務所及建築市場管理制度的考察過程中，我們調查了美國SOM設計公司的一些相關情況。
SOM設計的全球最高建築哈利法塔
SOM設計的上海金茂大廈
SOM公司註冊在紐約州，該州規定公司的擁有者必須100%有設計執照(包括建築師執照、工程師執照等)。該公司由30名合夥人擁有，合夥人中建築師27名，結構師2名，裝置師1名。儘管該公司結構設定與國內的大型設計院相似，但卻採用了有限——合夥人制公司(LIP)的公司性質。
有限合夥人制公司(LIP)，是採用合夥人和有限責任相結合的一種企業性質，在這種形式下，如果企業出現問題，由圖紙上簽字的合夥人承擔法律(刑事)責任，其他合夥人不承擔刑事責任，由公司承擔經濟責任，全體合夥人按照佔有公司的股份的數額來享受收益及分擔賠償金額。
機構設定及管理
SOM公司中並不是所有合夥人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領導層是三人決策委員會，從合夥人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經營活動。下設的財務總管、計算機總管、人力資源總管都為聘用。
SOM公司的職員從一般設計師開始，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合夥人→合夥人。SOM公司採用上述管理機制，不同於有的美國建築設計公司是所有僱員都擁有公司，也不同於有些建築設計公司是所有僱員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合夥人成立的一個辦公室，對公司提名的合夥人人選進行考核，及對現有合夥人工作等情況進行考評。合夥人的股份根據其工作量進行變化。合夥人資格不是終身制，如果有70%合夥人同意，則可解除某一合夥人的資格。
新加入的合夥人，如沒有購買公司股份的經濟實力，可以不佔有股份。如果有合夥人達到退休年齡(該公司合夥人入夥時約定，65歲時合夥人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內將其股份買回來。
另外一些合夥人制公司還有顧問合夥人，顧問合夥人不能代表公司籤合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現的。
圖紙簽字和責任管理
SOM設計圖紙上每個專業只有1人簽字負責，而且並不是公司的註冊建築師、註冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個工程的管理合夥人才能簽字出圖，並承擔責任。
美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規定，如伊利諾伊州規定管理合夥人簽字時要註明，圖紙是在他管理監督下製作出來的。設計公司出現法律訴訟時，訴訟物件是建築設計企業，企業承擔經濟方面的責任，簽字人(或管理合夥人)承擔刑事方面的責任。如果建築責任是由建築管理合夥人負責，如結構有問題，由簽字的結構工程師負責，裝置的問題由簽字的裝置工程師負責。
一般的工程建築管理合夥人簽字，其他專業都是副合夥人或註冊人員簽字，並對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合夥人個人原因造成質量問題，公司承擔經濟責任，SOM不再追究合夥人的經濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規定，各專業的合夥人都必須對所屬專業審圖。目前，該公司只有30名合夥人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業沒有合夥人，則由該專業副合夥人簽字，合夥人稽核。
在美國，法律責任上是先追究管理合夥人，然後再逐級追究責任。美國很多建築師事務所是隻做建築專業設計，業主與建築專業事務所簽訂全部設計合同，建築專業事務所再與結構、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業主起訴總包的建築專業事務所，建築專業事務所再起訴結構、機電事務所。
另外，也有業主委託建築、結構、機電專業事務所並簽訂合同，這種情況則建築、結構、機電專業事務所各負各的責任。
要實現組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業化的方向發展。在約束激勵機制方面，合夥人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業會議上進行了分享，以下為部分演講內容。
三個體會
1. 今天我們面臨重大的戰略轉型，企業的經營一定不能僅僅是業務的轉型，它一定是一個全方位的系統工程，包括業務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。
2. 現在的企業經營環境發生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創新的能力，要求我們去應用好網路化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規範。而在網路化的結構裡面，這些東西都不一樣。並不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發展，進行選擇和動態的調整。
3. 基本上所有的實體零售企業，都在進行變革，在變革的過程中，我們發現業務有兩種型別，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業務，則更多要求我們有創新能力。當這兩種業務型別在一個組織裡面同時存在的時候，又會形成衝突，可能我們一些賺錢的業務，儘管在下降，當它看到公司的一些新業務在虧損的時候，會給新業務形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決衝突。首先要去很好地區分哪些業務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創新。其次要圍繞這兩種不同型別的業務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。
天虹的實踐
1. 管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以後，就沒有位置安排，必須要轉化為專業人員，對內部也是很大的衝擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中。現在天虹更多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關人員進到群裡面，資訊及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以後會議只適用於通過分享和需要參與討論的內容，一對一的彙報不需要用會議的方式。
2. 業務專業化。
天虹在大力的推進專業化。現在的業務，變得更加複雜。面對實體零售業績的下滑，行業裡有一個共識——真正的問題不是來自於電商的衝擊，而是來自於我們自身的業務，沒有做得那麼好，我們專業化的程度需要進一步提升。
所以天虹在業務方面重新構建了多個專業事業部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和資訊。
共享中心讓我們原來分散在各業務裡面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以後，構建一個更加專業的中心，以更好地支援各個業務板塊發展，讓各個事業部，依然能得到整個公司後臺的強大支援，這樣各個業務單位，並不是散兵遊勇，而是成為特種部隊。
3. 組織無邊界，工作任務化。
天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對於一些相對已經成熟的關鍵業務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創新和突破。
4. 約束與激勵。
最後在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合夥人制。合夥人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的侷限性。企業現階段的合夥人制和一個合夥公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合夥人制的公司形態。我們直接借鑑它們的方法就有侷限性。
另外，員工入股股份比例會佔很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合夥人制要求各個業務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合夥人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合夥人制的推行，還需要繼續探索。
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