本人進入xx公司已兩年，針對公司目前內部管理的現狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在於三大方面：品質、執行力、凝聚力。作為企業生存之根本的品質，應包括工程、產品和服務的質量。
部門溝通不暢、脫節以及工作和佈置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在於執行力不強，究其原因在於標準、監督以及責任心的問題;工作中的積極性與責任心在於企業凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。
以上種種，需要規範公司的管理制度，明確工作標準，優化工作流程，再輔以貼心的企業文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行並持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。
鑑於此，對於內部管理改善，初步構想及建議如下：
一、當務之急，是設立綜合管理部。負責公司內部管理工作，包括如下內容：規範辦公室日常管理工作、監督工程部施工質量、工程進度控制管理、促進設計部做出最佳的設計方案、加強對採購部日常工作規範、進一步優選合適的供應商以及激發技術部員工工作積極性。
二、加強執行力和凝聚力。執行力和部門溝通不暢首先是公司的管
理團隊和執行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，整個公司的執行力只能是空談。
三、整頓各部門的工作範圍、工作制度以及各部門之間的工作流
程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務佈置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。
四、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”
向“用制度管人”進行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者相容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
五、進一步加強企業文化建設。它的管理作用主要是通過精神引導
彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規範，形成企業較強的凝聚力，最終對企業績效發揮作用，併成為企業可持續發展的源動力。
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我到公司已經近三個月了，通過這三個月以來對公司的觀察瞭解，我感到公司的規模、未來的發展前景很大，但是對具體的管理模式我提出以下幾點具體看法：
首先，公司的發展及生產的產品在本地區已突出明顯的優勢。我公司目前所生產的木塑產品在南疆，乃至在全疆都有很好的市場發展潛力，問題在於目前公司沒有很好的營銷團隊去開拓市場、挖掘市場，沒有很好的宣傳，導致全疆大部分地區的人民不認知、不瞭解木塑產品，公司生產的產品銷路不大，產品在市場上幾乎沒有佔有率。
其次，公司在生產管理方面存在很大的誤區和漏洞。公司生產管理沒有正規的管理模式，各階層管理人員素質不高，能力不強，不具備或者不能很好的發揮管理者的作用，導致公司生產管理脫節，有訂單不能及時生產，員工工作熱情不高，沒有積極性。另外公司對員工指導教育不到位，致使員工工作理念思路不清晰，只一味講求完成任務，工作上沒有責任感。
第三，公司薪金制度一直沿用傳統的固定工資制度，在工資薪水方面對員工沒有激勵，個別特殊崗位沒有特崗補助，長期以來對員工形成的理念是幹多幹少一個樣、干與不幹一個樣，只求得過且過的思想比較嚴重。
第四，公司新老員工之間缺乏溝通，老員工對新員工的傳、幫、帶作用發揮不明顯。工作過程中老員工對新員工缺乏教導、培養，工作時老員工都是自己衝在前面，但是後面沒有人跟進，再加上新員工工作積極性不高，不願意主動靠上去動手幹，只是站在旁邊看有沒有給自己分配任務，沒能給新員工提供一定的工作空間，長期以來導致新員工在工作上沒有新鮮感，工作中沒有衝勁，對自己未來的發展前景感到渺漫，以致產生不願乾的念頭。
第五，班組工作制度不完善，現行管理模式不正規。車間實行兩班倒12時工作制，各班組白班、夜班倒班不及時，沒有合理的安排每週一次、還是多久一次的倒班制度，致使白班員工長期上白班，夜班員工長期上夜班，個別員工有怨言，在工作中提不起精神，工作效率下降。
第六，車間員工沒有嚴格的定崗、定位，對生產工藝流程記錄不及時、不清楚。沒有詳細的記錄各個時間段的各種資料，沒有完整的記錄筆記，導致工作過程中同樣的問題多次出現，每次都不能及時解決。
第七，原料的計劃採購環節不及時不到位，車間與庫管、採購之間缺乏統籌協調，經常性由於原料短缺造成生產線停機或有訂單不能及時生產。
最後，公司部門之間職責任務不明確，遇有個別問題，部門之間有推諉、扯皮的想象。綜合辦發揮不了職能作用。
針對以上存在的問題提出以下解決方案：
1.著手培養一批有能力、懂業務、會操作的業務員隊伍，從中選拔出銷售部領導人才，儘快組織人員劃片區、定任務進行市場走訪、宣傳、考察調研，制定出詳細的營銷策略，引導公司逐步走入正規的銷售渠道。
2.加強基層員工管理教育，定期組織員工進行培訓、學習。組織學習員工手冊，各部門規章制度，通過學習不斷提高員工的自身素質。加大內部引導力度，促進員工之間的人際交流，搞好上下級關係。通過促進交流，逐漸統一共識，引導員工樹立正確的人生觀、價值觀，定位員工思想意識，強化團隊理念，樹立團隊精神，使之形成凝聚力，戰鬥力!
3.搞好工資制度改革，建立基礎工資+工齡工資+效績工資+獎金或補助的薪金髮放模式，激勵員工相互之間的競爭意識，促使其提高工作積極性、主動性、責任感。通過效績工資考核模式，逐步進行工作崗位調整，充分發揮員工的最大能力。
4.公司引導員工進行正確的內部交流，通過開展各種活動，逐步消除員工之間的交流障礙。培養好基層管理人員的工作能力、職權範圍內的指導管理能力，能夠處理一般問題的果斷幹練能力。切實抓好新老員工之間的傳、幫、帶工作，給新員工一定的具體操作的空間，讓每一位員工都能熟練掌握操作技能，從而促進員工之間的競爭上崗機制。
5.根據工作能力合理調配員工工作崗位，儘量達到每一個班組的工作人員能力適中，班組長能夠帶領本班員工完成好工作任務，處理一般突發問題。制定嚴格的工作流程、工作制度，做好班組員工定期倒班休息制度，形成規律。
6.合理分配車間員工，做好員工定崗定位管理工作。根據員工對各個崗位的操作熟練程度，每個崗位指定具體人負責，抓好每個流程、每個環節的操作工藝。每班人員由班長具體負責，車間主任負責抽檢，對每個生產階段的資料進行登統計造冊，製作工作記錄。定期組織員工進行分析研討，提高工作技能。
7.加強庫房管理，做到各種原料定點、定位、分堆存放，並在原料堆上方設定醒目的標籤。庫管能做到對庫存原料品名、數量一目瞭然，及時和車間溝通定時上報常用物資採購計劃，避免出現原料短缺現象的發生。
8.具體明確各部職責、任務，加強部門之間的工作協調力度。引導綜合辦真正發揮統攬全域性的職能作用，逐步完善公司管理程式，使公司管理步入正規。
以上是我對公司發展的幾點不成熟的建議，敬請參考!
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X有限公司：
我們有幸接受委託，協助貴公司妥善處理新舊公司賬務銜接問題。根據多年為貴公司提供專業服務及本次調賬過程中發現的問題，考慮目前貴公司身份轉變引起的法律等環境的改變，並著眼於公司本次改制目標和長遠發展規劃，我們提出如下建議：
一、目前需要關注的問題
貴公司於20xx年7月28日宣告成立，企業性質由國有企業轉變為外商投資企業。根據國家有關法律法規的要求，貴公司就結束老企業、成立新公司作了大量的工作，為新公司的長遠發展奠定了基礎
我們認為，貴公司目前迫切需要關注三個方面的問題：即調賬之後尚未解決的老企業問題、由國有企業變更為外商投資企業引起的法律等環境變更、擬上市公司的內部控制制度與目前貴公司內部控制制度之間的差異。
(一)調賬之後尚未解決的老企業問題
經過本次調賬後，幾個重要問題尚未解決，需要積極進行安排妥善處理，以減少新公司的經營風險，為新公司的長遠發展奠定良好的基礎。
1、“預付賬款”中存在已實現未確認的收入和所涉及流轉稅及附加稅費問題
2、老企業欠稅問題
按照稅法規定，欠稅企業處置主要資產和主要裝置、提供擔保等行為需要向稅務機關報告，否則稅務機關有權通過訴訟程式行使撤銷權、代位權。上述權力的實施將對新公司形成較大影響，建議貴公司對於該事項作出妥善處理，以免形成後患。
3、老企業的稅務登記登出問題
按照稅收徵收管理法的相關規定，登出工商登記之前應辦理稅務登記證登出手續，清繳稅款並繳銷稅務登記證及發票，否則稅務機關會依據稅收徵收管理法的規定作出處罰。
另外，同時在兩個稅務機關登記不合乎規定，可能會給貴公司帶來很多麻煩，形成潛在損失。建議貴公司針對該問題及時與稅務局溝通協商，妥善處理，減少由此造成的負面影響。
4、存貨的問題
貴公司產成品管理混亂，盤點不及時，且缺乏相應的稽核程式;同時“發出產品”戶數量較大。
由於財務軟體許可權設定不合理，在零庫存的情況下大量發出存貨，造成產品單價出現負數，而會計人員未及時檢查相應產品明細資料，造成資產記錄不實。建議貴公司建立完善的內部稽核制度，保證財務與倉庫記錄及時核對，以便及時發現問題、解決問題。
5、內部控制的薄弱環節
貴公司存在部門之間工作配合脫節問題，比較突出的是銷售部門與財務部門資訊不一致，造成往來款賬面數不能反映真實的債權債務，同時預收款項確認收入時間滯後，不能及時準確的反映公司的財務狀況和經營成果。該問題的存在與貴公司的長遠發展相沖突，需要設定科學有效的制度來規避問題的發生。
(二)由國有企業變更為外商投資企業引起的法律等環境變更
新公司成立之後，企業性質由國有企業轉變為外資企業。我國借鑑於國際慣例，依據本國實際情況，對於外商投資企業規定了專門的法律法規。按照特別法優於普通法原則，在同等法律級次上，外商投資企業會執行與內資企業不同的規定。貴公司需要掌握法律環境的變化，及時補充學習，減少法律遵從風險。
現僅就稅收方面的政策介紹如下：
1、對於外企，國家為了吸引外資，給予超國民待遇，所得稅實行免2減3原則，同時對於再追加投資部分規定了最低退還40%的所得稅;購買國產裝置可以抵扣所得稅;
2、不執行土地使用稅、房產稅，而執行城市房地產稅;
3、不交納城市維護建設稅和教育費附加;
另外，我們關注到，貴公司在本年度8、9月份都申報了上述2項稅種，造成稅款的多餘負擔。應儘快與稅務機關協商，登出老公司的稅務登記，以制止額外損失的發生。
4、不提取福利費;
5、在業務招待費、工會經費、壞賬準備的計算提取、累計折舊的提取等方面也與內資企業存在差異;
6、不交納車船使用稅，而交納車船牌照稅。
上述差異只是其中的一小部分，更多的內容需要貴公司組織管理人員進行系統、深入的學習，以免給企業帶來額外損失。
我們曾經接觸過一些單位，將本不該承擔的稅金也申報交納了，給企業帶來很大損失，鑑於這方面教訓太多，建議貴公司針對身份轉換引起的變化，儘快組織一次有針對性的培訓。
(三)擬上市公司的內部控制制度與目前貴公司內部控制制度之間的差異
目前，“標準”成為國際流行化趨勢。國際內部審計委員會頒佈了薩班斯法案，美國也由此制定了5項規定。這些皆為政府控制企業風險，促使企業建立規範的內部控制制度，保護廣大股東利益所作的努力。
為了與國際接軌，讓中國的企業走向國際化發展規程，為投資建立一個透明的環境，國家近幾年來大力推進企業內部控制的科學化和制度化建設。最近頒佈了《貨幣資金》、《建設專案》等一系列的內部控制規範，最有名氣的是今年上海證券交易所根據中國證券監督管理委員會的委託，頒佈的《上海證券交易所上市公司內部控制制度指引》。該指引通過徵求意見後，將具有強制性，所有的上市公司必須執行。同時規定董事會與監事會對公司內控負有責任，需要在年報與股東大會中就該事項作出承諾和說明。
該指引按照公司的銷售與收款、購貨與付款、生產、投資與籌資、工薪、貨幣資金6大業務迴圈，制定了詳盡的控制點和控制措施，為建立完善的內部控制制度，防範與化解各種風險提供了保障。
貴公司要立足於長遠發展，實現產權明晰、法人治理結構和運營機制得規範化的改革目標，把貴公司建設成為國內領先的零部件製造企業，進入國際汽車零部件配套市場行列，實現海外上市，應針對目前狀況，對有關事項提前做好準備，建立控制和防範措施，縮小差距，實現新公司與長遠目標的成功過渡。
就目前來說，貴公司內部控制各個環節相對薄弱，主要表現在以下幾個方面：
1、制度不明確，缺乏一套涵蓋主要經營環節的內部控制體系，一些關鍵的控制點缺席。主要表現在企業資金用個人賬戶提存、成本結轉與核算等方面。
2、人員業務水平與上市公司要求差距較大，主觀能動性也需要加強
僅就財務部門來說，處理日常事務比較熟練。但距離外商投資企業及上市公司的要求甚遠。新公司成立後，將面臨著報表報送的內容增多，接受國家監管力度的增大等壓力。一些新的事項必將越來越多，對於人員的要求也越來越高。如：上市公司需要接受中國證券監督委員會及證券交易所的監管，對於會計報告的編制要求將越來越嚴格，接受的檢查將越來越多。如果人員素質提高不到足夠的層次，勢必面臨越來越多的麻煩，甚至是一些通報和處罰。
另外，貴公司將逐漸走向國際市場，必將面臨越來越多的涉外事務。如：出口退稅、WTO交易規則、各種壁壘、反傾銷、外匯市場等等，融入國際大環境後，風險必將加大。
4、缺乏必要的培訓學習制度
針對新問題的增多，我們建議貴公司定期組織員工進行學習，並邀請有關專家舉行一些有針對性的講座，提高員工對於政策和規則的掌握力度。
5、輪崗制度
我們發現，貴公司各個部門相關人員之間缺乏必要的銜接，如財務部門和銷售部們;財務部門和車間生產部門;成本核算部門和倉庫管理部門。一個組織若想有效執行，各個部門和人員之間的銜接是最重要的，否則不僅起不到必要的作用，還產生一些碰撞和摩擦，削弱經營效率，降低員工積極性，影響企業經營。
我們建議貴公司根據具體情況，採取恰當措施解決該問題。對該問題，可以借鑑上海各個單位流行的例會制度，各個部門定期交流，介紹自己的工作和所需要的協助，以獲取其他部門的理解和幫助，促進整個企業的有效運轉。
6、反饋不夠，應建立檢查制度
一個制度建立之後，最重要的工作是：首先是告訴相關人員知道該制度;其次是執行;最後是反饋資訊，以便完善和獎懲。三者缺一不可，否則將造成制度的形同虛設，貴公司的存貨問題集中體現了這一點。
7、獎懲制度不明確
我們建議借本次制定會計制度契機，完善企業內部控制，並組織一次全方位的培訓。
二、我們的建議
根據目前的情況，我們建議貴公司針對目前管理狀況及今後的規劃，採取如下措施：
1、從有上市公司審計資格的會計師事務所聘請人員擔任貴公司各項事務的顧問。
按照目前規定，公司要上市，除了經營業績符合要求之外，在內部控制各項制度及組織理順等方面都需要達標。我國採用上市公司“輔導最低輔導一年”制也是出於該項考慮。我們建議貴公司聘用這方面經驗豐富的人員，進行一定時間內的跟蹤輔導，為企業的各項事務提出管理建議。這樣，貴公司可詳盡、全面的瞭解上市公司的要求和本身存在的差距及可以改進的措施。
2、對本公司內部管理制度進行一次徹底的清查，針對存在的弱點進行補充和創新，必要時採納業務流程再造方式，建立一套完整、科學的管理制度。
3、針對外商投資企業及上市公司的要求，加強人員的培訓，特別是一些關鍵部門，如財務部門的培訓，使人員素質與時俱進於新公司發展的要求。
4、建議設定內部審計及稅務會計崗位，以增強制度執行的監督和滿足新公司對涉稅事項的需求。
1國有企業績效管理過程中存在的問題分析
1.1對績效管理的認識存在偏差
國有企業與私營企業、外資企業相比較而言，國企的發展環境較為寬鬆，在長期的發展過程中對員工進行考核已經形成了一種固定的模式，績效管理思想在國有企業中還沒有形成一種慣性，因此導致單位員工對績效管理的重視程度不夠，管理者也缺乏相應的考核以及管理意識，績效考核往往流於形式。隨著改革開放的不斷深入發展，績效管理在很多國有企業中都有相應的應用，但是由於績效管理進入中國的時間並不長，加上我國傳統的管理理念的影響，導致很多國有企業的員工以及管理者對績效管理這項考核制度的認識還不夠全面，並沒有真正理解績效管理的思想內涵，認為只是通過對員工的工作內容完成情況進行確定以及考核，並沒有理解績效管理的真正目的，績效工資發放也仍存在著“大鍋飯”的局面，績效工資往往不能真正起到績效激勵和作為績效管理的手段，從而在工作中不能真正踐行績效管理的相應制度。我國國有企業的績效管理僅僅是一種管理模式，實效性還不強，管理者以及員工的思想存在的問題是導致績效管理模式得不到發展的根本原因。
1.2績效管理過程中的溝通機制不完善
績效管理過程中，各個層面之間的交流與溝通是否順暢，對於企業績效考核的實施具有十分重要的意義。當前國企的機構組織設計往往存在一定程度的“多頭領導”現象，企業內部各個層面之間的交流常有不順暢，因此導致與績效管理相關的各項資訊的傳遞不夠順暢，員工不能及時領悟績效管理的內涵，在參與績效管理時存在一定的滯後現象。
1.3績效管理的作用發揮不夠明顯
績效管理對企業的發展具有積極的促進作用，由於很多國有企業的性質比較特殊，大多帶有一些行政模式的影子，因此現代化的績效管理模式難以發揮有效的作用，很多時候績效管理工作流於形式，使得員工在職務晉升、獎金分配方面不能與實際的績效保持一致，因此導致員工在工作過程中不能獲得足夠的信任以及支援，對員工的工作積極性有很大的影響，進而影響到國有企業的戰略目標的發展。
1.4績效指標體系不夠完善
績效管理是一項技術含量比較高的工作，需要採用專業的的知識對單位的發展情況、員工的工作情況進行分析之後設定相應的績效指標，從而使得績效管理工作有序推進。但是在實際的工作過程中，一方面績效管理的指標設定過程中缺乏對環境變數的思考，由於各種環境的變化，往往會導致一些無法控制的績效結果出現，使得企業的績效管理工作被打亂。另一方面，在績效管理指標的設定方面往往忽略了指標內在本質的探究，在進行績效指標的設定以及選擇時，不僅要看各種績效指標實現的結果，還應該要對指標的內涵以及作用進行分析，探究各種指標的內在資訊。另外，現在的國有企業中鮮有專業性十分強的人力資源管理人才，大多數的人力資源管理從業者都是“半路出家”，在專業性方面較為欠缺，難以實施過於複雜的績效高指標體系。同時，在國有企業的管理過程中由於受到過多環境因素，特別是人情因素的影響，因此在指標體系的制定過程中常常缺乏具有挑戰性的績效指標，導致員工在工作中感受不到挑戰性和壓力，久而久之對員工的積極性帶來很大影響。
2國有企業績效管理的對策分析
2.1提升國企績效管理意識
國有企業的績效管理對於企業的發展具有十分重要的意義，無論是考評者還是被考評者，都應該要積極重視績效管理，加強企業各級員工之間的溝通和交流，從而促進國有企業的績效管理水平不斷提升。同時積極引入人力資源管理人才，逐步提高企業對人力資源管理的重視程度，加強對企業績效管理的認識，逐步提高企業績效管理手段。績效管理是一項全新的內容，是隨著時代發展衍生而來的一種新型管理模式，因此很多人對績效管理的認識不到位。對此，在單位內部要加強對績效管理的宣傳教育，使得單位中的各層人員都能夠積極認識到績效考核的內涵以及重要性，於管理者而言，可以積極加強績效管理策略的制定，於被管理者而言，可以積極參與到企業內部的績效管理過程中，落實企業績效管理的相關工作。
2.2在國企內部加強各層人員之間的溝通機制的完善
在國企建立績效考核體系的過程中，各層人員之間的溝通是否順暢對於企業的績效考核作用的發揮有著十分重要的影響。國有企業內部應不斷完善溝通機制，提供暢通的反饋渠道，促進各種政策資訊的有效傳遞，在考核管理結束之後進行準確地反饋，以便員工能夠積極瞭解自己存在的問題，思考改進的策略。在考核反饋機制的建立過程中，實行自下而上的資訊傳遞體系，由不同層級的人員將各種資訊逐級上報，形成統一的管理體系。
2.3積極發揮績效管理的作用
在績效改進方面應該要對具體的目標進行量化和確定，使得目標變得更加具體，有助於企業的績效管理不斷深入推進。在短時間內進行績效管理是為了對員工的工作狀態進行掌握，從而採取相應的措施對員工進行獎勵，調動員工積極性;在企業的長期發展過程中實施績效管理是為了通過短期目標的實現，促進企業的快速以及可持續發展。在績效管理過程中應該要正確地把握目標導向，消除多元目標之間的矛盾與衝突。當前很多國有企業在進行績效管理時都會採用相應的激勵措施，調動員工積極性，常見的激勵措施有員工的晉升、獎懲、培訓等，通過這些措施的實踐，可以有效地提高員工的整體素質。
2.4科學合理地設定績效考核指標體系
績效管理的考核指標體系是績效管理過程中的重要內容，也是促進國企績效管理改革和發展的必要措施。績效管理指標體系的制定可以規範績效管理的相關過程，一般說來，績效管理的指標可分為可量化指標和不可量化指標，在績效指標體系的設定過程中應該要加強主觀性指標和客觀性指標的結合，加強個體指標與團體指標的結合，加強部門指標與單位整體指標的結合，並形成具有競爭和獎懲機制的績效管理手段，從而促進國有企業績效管理體系的不斷完善。在考核指標的建立過程中，應該要涵蓋員工工作的所有環節，比如員工工作效率、員工工作狀態等，對不同的考核要素要進行比例的分配，反映出不同部門的考核重點。
3結語
績效管理是企業發展過程中重要組成部分，加強績效管理是促進人力資源管理的重要途徑，儘管近年來國企對人力資源管理的重視程度有所提高，對人力資源管理過程中的各個環節的管理手段都在進行積極的改革，但對於績效管理體系的構建仍然較為滯後，績效管理過程中還存在一些不足。為了不斷促進績效管理效率的提升，在實際的管理過程中應該對國企內部的績效管理意識進行改革、對績效管理的目標進行確定、科學合理地設定績效考核指標體系等，加強對員工工作積極性的調動，促進企業的可持續發展。
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