***公司把開展“管理增效年”活動作為貫徹落實集團公司“三會”精神的重要載體，以“四查、四提高”活動為出發點，以觀念轉變為主題，以管理增效為重點，突出抓好精細管理和挖潛增效工作，全面推行“6655”管理工程，即：實現6個觀念的徹底轉變；突出強化6個方面的經營管理工作；5項基礎管理工作再上新水平；全年實現管理增效500萬元。
一、全員參與，廣泛深入開展“四查、四提高”活動，重在“務實”。
這個公司成立了由黨政領導親自掛帥，經營管理科、市場開發協調科、財務資產科等部門參加的活動領導小組，研究制訂“四查、四提高”活動實施方案，並切實把這項活動落到實處。針對公司目前經營管理中存在的突出矛盾和問題，公司組織開展了全方位、全員參加的“四查、四提高”活動。建立了公司級、科室級、站隊級、班組級、個人級五個層次的自查、互查體系，形成人人蔘與、上下齊動的良好氛圍。首先對各級管理者的管理責任圍繞10個意識進行自查，即：責任意識、敬業意識、效益意識、服務意識、全域性意識、市場意識、超前意識、團隊意識、學習意識、風險意識。其次，圍繞五個認識自查崗位職工的崗位責任，即：崗位職責的認識；工作態度的認識；節約降耗的認識，掙工資的認識；效益的認識。目前，各部門圍繞生產、經營、市場、思想意識、責任心、重點成本、可控費用、材料管理、燃料管理、裝置維修管理、節約挖潛等方面積極找原因、出主意、想辦法，共查找出各類問題110個，濾布目前正在進一步歸納整理，針對不同的問題制定不同的解決方案。從而使“四查、四提高”活動在全公司上下全面推開，蓬蓬勃勃開展，紮實有效進行。
二、加大宣傳，理清思路，實現六個思想觀念的徹底更新，重在“轉變”。
這個公司首先確立了抓好“單元核算、節約挖潛、管理增效”三篇文章，突出強化以人為本的精細管理、效益優先的經營管理思路。其次公司從市場經濟大局出發，強化實現六個方面思想觀念的徹底轉變：
一是從計劃經濟轉變到市場經濟上來。要求各級管理人員擺脫計劃經濟管理模式的束縛，觀念上、思想上要統一到市場經濟理念上來，主動研究市場、分析市場，用市場經濟觀念來指導生產經營和各項管理工作。
二是從幹活不算帳轉變到先算帳後幹活上來。要求各級管理者和全體職工破除只知道拼命幹活的傳統思想，各項工作施工前先測算好成本、收入，不幹無效益的工程。
三是從大家大業觀念轉變到精細管理上來。公司上下樹立“管理也是生產力”的觀念，克服過去大家大業、鋪張浪費的傳統思想，從一張紙、一塊破布、一滴油算起，通過嚴格的精細管理手段來最大限度壓縮生產成本，提高公司整體經營管理水平。
四是從發工資轉變到掙工資上來。各級管理人員和職工要深刻意識到公司的所有收入是全體職工通過積極努力工作掙回來的，並不是上級給的，深刻領會按勞取酬、按效分配的激勵原則。
五是從我是領導轉變到我為職工服好務上來。要求各級管理人員要深入基層調查研究，實實在在解決基層的實際困難，把為基層單位和職工服好務作為各級管理者的首要任務。
六是從伸手向公司要轉變到靠效益生存上來。要求各單位要破除等、靠、要的思想，通過自身的努力，積極找市場、降成本、增效益，提高自我生存能力。
三、轉變機制、大膽創新，突出強化六個方面的經營管理工作，重在“改進”。
公司先後多次召開會議，有針對性地提出了管理中存在的弊端和急需解決的問題，決定從以下六個方面抓好管理工作。
一是全面加強公司財務統一管理，理順財務核算體系。公司進一步理順了內部核算價格，建立了統一的內部服務核算體系，建立健全各種財務管理制度，公司財務直接面對各基層單位進行核算，各單位當月的經營狀況一目瞭然，保證了公司財務管理工作高效、快捷執行。
二是抓好重點成本費用控制管理，落實成本責任。對重點成本費用實行集中統一管理，通過制度規範、分解指標、與各單位簽訂重點成本費用協議等方式全面推行責任風險管理，壓縮成本，確保見到實效。在材料費管理上，供應部門把生產和非生產材料分開管理，嚴格審批程式；在燃料費管理上，強化定額管理，嚴格控制燃料消耗，全年燃料費再壓縮33萬元；在外僱勞務費、運費、外包工程管理上，建立內部審批制度，制定獎勵政策，充分利用內部人力資源，最大限度減少外僱費用支出；在基建、裝置修理費管理上，建立嚴格的審查、審批、責任聯籤制度，在提高內部自修能力的基礎上，外部修理實行模擬招標管理，全面壓縮修理費用；在電費管理上，重點加強對轉供電和宅區用電管理，全年電費支出要壓縮20萬元；在土地補償費管理上，制定嚴格的管理制度，嚴肅佔地審批程式，減少佔地損失；在辦公耗材管理上，制定定額，嚴格控制電話費、耗材，充分利用網路資源實現無紙化辦公。
三是全面推行基本單元核算工作。進一步強化了以完全成本為基礎的基本單元核算的調整、完善、深化工作，突出在各作業隊中建立統一管理模式、統一核算體系、統一標準的基本單元核算，完善配套相關基礎工作和激勵約束機制，真正把主體隊伍的單元核算工作落到實處，提高單元創效能力。同時對各綜合車隊、特車隊、準備隊建立以單臺車輛、單位數量為基本單元的考核體系，認真考核每一項收入和支出。另外，進一步加大對後勤服務單位的核算力度，突出對其成本、服務質量進行全面考核，把個人收益與其工作量完成、工作質量、費用支出情況緊密結合起來，推動公司整體單元核算工作全面展開。目前，主要方案和框架已經確定，各項工作正在有條不紊地執行。
四是建立強有力的、適應市場經濟體制的內部激勵約束機制。他們按照吉油集團公司總體經濟政策體系的要求，結合公司實際，制定出臺了一套考核嚴密、操作性強、能夠充分調動廣大幹部職工積極性的內部經濟責任制，分配上向創效多、貢獻大、條件艱苦的作業小隊和二線崗位傾斜。基層單位完全按照利潤的多少發放效益工資，同時對質量、安全環保等指標進行綜合考核，最大限度調動了全員的創效積極性。
五是繼續深入開展經濟分析活動。每月初組織各站隊和公司兩級管理人員圍繞本單位和公司成本、收入、工作量、經營成果進行綜合分析研究，及時掌握本單位和公司的經營狀況，制定相應措施，堵塞管理漏洞，降低生產成本，確保公司整體經濟平穩、高效執行。
六是強化資產、用工管理，優化資源配置。針對重組後面對的資產不良、裝置老化、人員佈局不合理等困難，公司加大了對裝備、技術、人力、財力資源的優化配置，停用5臺消耗高、效率低的燃油作業機；優化精簡了大修隊伍，重新調整了大修裝置和人員。同時集中優勢技術和人才開展技術研究工作，提高技術創新能力。另外，結合吉油集團公司“五定”以及勞動用工的有關政策和規定，實行崗位動態執行管理機制，嚴格臨時用工管理，清退不必要的更夫、清掃工，合理調整崗位設定。通過這些手段進一步優化了公司的資源配置，提高了抵禦風險能力和競爭實力。
四、找出差距、確定目標，夯實五項基礎管理工作再上新水平，重在“提高”。
“管理增效年”和“四查、四提高”活動開展後，公司對原三個單位的基礎管理工作進行了認真的調查和摸底，找出了管理中存在的差距，在準確掌握各單位基礎管理工作現狀的基礎上，確定了五項基礎管理工作要在現有的基礎上達到一個新的層次和水平。
一是規章制度建設再創新水平。對原來各單位建立的各項管理制度進行了全面清理，建立完善與新形勢、新環境、新政策相適應的制度體系，用嚴格的制度規範公司的所有經營行為，切實提高經營管理水平。
二是經營理念和綜合素質再創新水平。強化了對機關及基層單位人員的管理，通過“變革、創新、觀念、責任”四種武器的深入學習，不斷增強各級管理者的效益意識、市場意識、效率意識、競爭意識、質量意識、學習意識，使其經營理念和綜合素質得到全面提升。
三是基層隊伍建設再創新水平。重點強化各基層單位基礎設施及配套建設，進一步加強基礎管理工作，在各作業隊、車隊中樹立典型，以點帶面，爭創星級單元，建立一隻技術全面、裝備精良、壓濾機濾布服務優質、管理正規、業績突出、具有較強適應能力和競爭能力的基層隊伍。
四是內部績效考核工作再創新水平。繼續加大內部績效考核力度，讓每個管理者頭上有指標、肩上有擔子、身上有壓力，腳下有動力，自覺參與公司的各項生產經營活動。公司與各基層單位簽訂了資產經營責任書，各級管理者採取交納風險抵押金，通過各種方式使薪酬機制真正應用到實際。
五是崗位責任制大檢查工作再創新水平。繼續組織開展崗位責任制大檢查活動，緊緊圍繞基層單位管理中的薄弱環節開展專項檢查，及時發現和解決基層管理中存在的問題，制定具體措施，全面提升基層單位的管理水平。
五、嚴格要求、精細管理，實現管理創效500萬元，重在“創收”。
公司整合成立後，原來各單位成本差別較大，管理體制不統一，給公司的管理工作帶來一定的難度，在這種情況下，他們對成本管理從嚴要求，不放過每一個細小環節，層層分解創效指標，積極努力在精細管理上下功夫，力爭十項重點成本和二項重點費用增效400萬元；加強材料管理增效30萬元；加強燃料管理節約33萬元；加強用電管理節約20萬元；修舊利廢、節約挖潛及其它實現收益17萬元。通過各種措施確保全年管理增效達到500萬元。
目前，***公司全體員工正按照集團公司“三會”的精神和要求，緊密圍繞公司全年經營管理工作目標創造性地工作，生產管理、經營管理、市場開發等各項工作都呈現出良好的發展態勢。在管理過程中，突出抓好內部核算和成本管理，積極主動從一點一滴的細微處入手，精打細算，求真務實，全面推行“6655”管理工程，真正把“管理增效年”活動落到實處，為集團公司實現“兩個跨越、兩個翻番、一個改善”可持續發展戰略目標做出更大的貢獻。
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