“親愛的通用汽車中國公司的員工們”，2005年3月28日，通用汽車(中國)投資有限公司董事長兼執行長墨菲（Phil Murtaugh）以這樣的稱呼給自己的下屬們寫下了一封告別電郵。
“今天早上，你們中有許多人已經從媒體報道中得知了我將離職的訊息。我想向你們表示歉意，因為在訊息洩露之前我還沒有親自向你們傳達這一資訊。” 他寫道，“我決定離開通用汽車中國公司是由於個人原因。這是一個非常困難的決定，但我認為這是在我為公司工作了30年後的一個正確選擇。”
第二天晚上，通用汽車中國正式釋出“通用汽車中國換帥”的訊息。第三天，總部位於底特律的通用汽車宣佈，墨菲將於近日離職。第四天，通用汽車歐洲業務部副總裁兼通用汽車英國公司及沃豪汽車公司董事長凱文·瓦勒(Kevin E. Wale) 被任命為通用汽車中國公司新任總裁兼總經理。在其到任之前，通用中國公司巨集觀層面的事務由通用亞太區總裁兼通用汽車公司集團副總裁卓亦凱（Troy A Klarke）過問，日常事務由上海通用汽車公司執行副總裁高博文負責。
墨菲離職令整個汽車業界感到震驚。眼下正是全球頭號汽車廠商通用汽車最為艱難的歲月，也是作為通用汽車唯一亮點的中國區面對低速市場考驗的關鍵時刻。對於離職原因外界議論紛紛。通用亞太區總裁卓亦凱否認是業績原因所致，相反他高度評價了墨菲在中國的功績，底特律的新聞發言人更是表示：“在通用沒有人會把墨菲推出門外。”
一種比較令人信服的解釋把墨菲離職看作是今年1月份才全部搬到上海的通用亞太區與中國區職能重疊的結果。4月21日，上海車展開幕。通用汽車參加上海車展，原定墨菲任主持人，由他先介紹通用汽車在合作伙伴上汽集團的共同努力下取得了很多成果，然後引出上汽集團總裁胡茂元講話。離職事件發生後，上汽突然取消了車展上這一面對記者的亮相計劃。只留下通用亞太區總裁卓亦凱出席，好在通用全球研發副主席鮑伯·盧茨（Bob Lutz）前來捧場，否則頗顯形單影孤。
宣佈離職之後，墨菲繼續在通用堅持工作大約兩週時間，處理遺留的通用中國事務。期間，上海市府領導多次宴請墨菲，稱讚其為上海汽車工業所作的貢獻。4月21日上海車展正式開幕之前，昔日的明星墨菲飛回美國老家。
自1996年1月來到上海，墨菲在中國的汽車生涯已往第10個年頭奔去。而自1973年畢業於通用汽車學院，墨菲已經為通用汽車整整服務32年。他在給員工的信中這樣寫道：“從我個人感情的角度出發，說出‘再見’這兩個字是需要很大勇氣的。這些年來，我不得不看見許多我的好朋友離開中國。而離開像通用汽車中國公司這樣的一個大家庭，是更為艱難的一次抉擇。”
2005年4月20日，通用汽車公告稱其第一季度虧損高達11億美元，因其北美銷量下滑及中國利潤銳減，這家美國汽車巨頭還收回了對全年的收益預期。通用汽車稱，第一季度中國合資公司收益為3300萬美元，大大低於去年同期的1.62億美元。標準普爾將其對通用汽車信用評級前景已從穩定降為負面。就在此時，通用汽車中國主帥墨菲的離開，意味著將有更多變數出現。
而據訊息靈通人士透露，墨菲極有可能加盟上汽集團，為後者操盤海外業務的拓展。
中國區尷尬
如果以所謂的業績不佳來揣度墨菲此次的離職可謂差矣。2004年通用汽車在中國市場整車利潤下降19.17%的情況下，僅上海通用就獲得了近80億元的利潤。實際上，如果為了衝量，通用汽車在2004年可以把車賣得更多，但是因為利潤沒有下降，所以並未如那些競爭對手那樣在年末瘋狂甩貨。2005年2月初，墨菲甚至明確表示：“坦率地說，我們在中國已經重創了豐田……，我們的市場份額從零增長到10%，而豐田不過是從零增加到2%而已。”
確實，2005年頭兩個月上海通用罕見地僅僅銷售汽車2.5萬輛，要知道這年上海通用的全年銷售目標是30萬輛。但是上海通用新任總經理丁磊4月中旬在北京接受《環球企業家》採訪時解釋說：“這一方面是賽歐停產了兩個月，另外就是二月份正值春節，同時我們也把自己的步子調整了一下，但是三月份市場給我們以前的努力作了很好的回報，做了25400臺。感覺上我們品牌框架搭好以後，我們將會更好。”
至於上汽通用五菱的微型車，今年一季度增長幅度超過了佔據中國微型車市場份額第一的長安集團。因此在實際銷售業績方面，通用汽車亞太區總裁卓亦凱也不吝美言：“在墨菲先生的領導之下，通用汽車在中國以近50萬輛的產品銷量創下了歷史新高，以高於9%的市場份額和持續穩定的收益率引領著中國汽車市場。我們今年的銷量還將實現又一個兩位數的增長。”
2004年，通用汽車25％的利潤來自中國市場。2004年6月，通用決定亞太區總部從新加坡搬遷到中國，總裁瓦格納特意跑到上海來宣佈這個訊息。顯然，通用汽車認定能否在中國取得長期成功和業務的可持續發展已經成為通用汽車公司整體翻身的一個關鍵因素。
通用汽車在亞太區業務的85%都集中在中國、韓國、日本等亞太東北部地區，因此，瓦格納認為，將亞太總部移師中國上海，將有助於通用汽車更靠近業務中心，與亞太地區的戰略合作伙伴們更緊密地合作，從而得以更高效地拓展今後的業務。
新的構架將通用中國區總部擺在了一個尷尬的位置上。通用亞太區總部遷來上海後，通用的管理中心、投資中心都會跟著進行這種轉移，這必然對通用中國總部產生影響，亞太區總部對中國事務插手管理肯定是在增加而非減少。那麼，作為直接管理中國事務的通用中國總部，勢必與亞太區總部業務多有重疊。另外從成本以及管理效率方面而言，作為下級機構，通用汽車中國總部逐漸被架空應在意料之中。
從個人角度，這是墨菲難以接受的。他曾經多次對記者表示，“通用在中國的戰略不是在美國底特律的總部作出的，而完全是依據中國的實際情況得出的。”墨菲的言下之意是，他所領導的通用中國公司在通用中國事務上佔據重要的話語權，儘管按照通用汽車的管理模式，墨菲做什麼決定都是首先要報告給通用亞太區總部的，從來未有直接向底特律總部報告的特權。
當然通用中國的意見也從未被忽視，一方面畢竟以前亞太區總部不在上海，另一方面，其時中國的戰略佈局還沒有形成，有眾多實質性工作需要墨菲親力親為。但是在通用中國完成對上海通用的塑造，整合煙臺、瀋陽兩個生產基地，聯合上汽重組上汽通用五菱之後，它的重大使命已基本完成。
而隨著亞太區總部來到中國，今後，通用中國在決策、管理方面的職能將被通用亞太總部取代，而它在採購、營銷等具體層面的工作很多已經下放到上海通用以及上汽通用五菱身上，通用中國區作為一個單獨的機構將顯得無足輕重。這從凱文·瓦勒的任命就可以顯示出來。他被封的職位是通用中國公司的總裁兼總經理，而墨菲離職前是董事長兼執行長。
2005年1月，通用亞太區總部的搬遷工作結束，裝飾一新的辦公室佔據了浦東外灘中心地帶的震旦大廈第22層和第23層。頗具戲劇色彩的是，在通用亞太區宣佈搬到中國後不久，通用中國區總部轉移到了上海著名的金茂大廈第10層，衝突似乎已顯端倪。
一家曾為通用汽車進行市場調研的諮詢人士透露，通用汽車在華業務現在“比較混亂”，尤其是在內部職能的設定上，各方職責劃分不清晰，造成人員之間的衝突，部分中層管理者已經相繼投奔福特、豐田等競爭對手的團隊。外界普遍認為，墨菲的離職很大程度上也源於此。
通用中國的內部人士有點感傷地告訴《環球企業家》：“中國業務的職能不可能取代，至少暫時不會有這種考慮。未來即使中國區合併掉了，但是在亞太區裡面肯定有一塊中國業務區。亞太區不可能取代中國區的所有職能。”
主設計師
1999年，在建立了上海通用、金盃通用之後，通用汽車開始在中國謀求微型車基地，並盯上了柳州五菱汽車，但是因為種種原因特別是一家外國汽車公司不能擁有兩家以上合作伙伴的政策限制而未果。當時，墨菲給了柳州五菱負責人半張名片，另半張撕下後放進了自己的口袋。他說：“如果成了，我們再把名片粘起來。
他實踐了自己的諾言。2000年6月，墨菲出任通用中國區總裁之後，首先說動上汽集團先重組五菱，然後通用再參與進去，以繞開政策壁壘，實現曲線救國。2001年7月，上汽與五菱簽訂資產重組合作協議，組建上汽五菱汽車股份有限公司；2002年6月，上汽、通用、五菱三方以總資金9960萬美元聯合打造上汽五菱，三方分別持有50.1%、34%和15.9%的股份。
當時，墨菲這樣闡述通用進入五菱的戰略意圖：“通用希望通過發揮通用的全球資源及技術開放的作用，利用上汽的資本運營實力和五菱‘低成本、簡單化’的產銷平臺，把五菱共同建立成一個國內最大、世界領先的國際汽車製造基地……”
墨菲離任之際，目睹了上汽通用五菱對原青島頤中汽車產業園的頤中汽車生產基地的祕密收購基本完成。通過此次收購，這家微型車公司不僅生產能力從30萬輛將擴大到45萬輛，而且邁出了從西南邊陲向北部擴張圖謀全國的步伐。這或許是送給墨菲的最好的離別禮物，顯示的是他作為一個戰略家的榮耀。
當大眾汽車面對兩個互不服氣的合作伙伴一籌莫展的時候，墨菲僅僅依靠上汽就完成了通用在中國的擴充套件計劃。2002年12月，上汽、通用、上海通用三方共同出資9億元，收購原山東煙臺車身有限公司的全部股權。該基地首先成為賽歐的生產基地，2005年2月又成為通用汽車的雪佛蘭品牌汽車的生產基地；2004年2月，又是這三方聯合將金盃通用中無暇顧及合資汽車的中方股份拿了過來。原先金盃通用靠雪佛蘭開拓者已經奄奄一息，重組後現在暫時成為別克GL8的生產基地。由此，通用汽車在中國的轎車生產基地基本統一到了上海通用的旗幟下，由上海通用協調資源、統一運作，最大程度地減少合作上的阻力。
通用汽車董事長和執行長瓦格納認為這是通用汽車奉行的管理哲學的勝利。他說：“我們如果要想在一個市場上獲勝，最好的方法就是把自己當成一個本地的企業。”而墨菲則找到了更為可行的戰略，即找到一個愉快的合作伙伴。
現在通用汽車在中國的製造基地的佈局已經顯示了大模樣，而品牌佈局也大致成型。在上海通用旗下，從大眾需求的雪佛蘭品牌、到中高階的別克品牌、再到高階的凱迪拉克品牌已經順利實施。當然還有通用中國旗下的薩博和歐寶品牌汽車的進口業務。另外與上汽合資的泛亞技術中心的建立也是墨菲在底特律力爭的結果，這個中心現在已經成為通用汽車在中國推出新品的重要“加油站”，而通用在美國佔有絕對優勢的汽車金融業務也被他帶到了中國。
“墨菲的戰略思想是非常強的。他主張沒有保留地與中方加強合作。與上汽全心合作的戰略實際上收到了一石二鳥的效果，一是緊緊拉住了上汽，擴大通用在中國的影響；二是打擊了競爭對手、上汽集團的另一個合作伙伴德國大眾。”通用中國公司的一位員工說，“通用這些併購策略之所以能夠非常成功，還因為他有非常過人的一點就是能夠做到雙贏，把很多矛盾的東西解決得非常好。”
事實上，墨菲讓人印象深刻的還有那種不達目標絕不罷休的執行力。2001年上海通用發展遇到停滯的時候，出任中國區總裁不到1年的墨菲適時地從臺灣通用調來了營銷和產品規劃高手劉曰海，墨菲甚至自己提出了“10萬元家轎”的概念，打破了中國車壇當時眼睛只顧往上的狹隘視野。通用汽車中國在墨菲治下持續保持增長勢態。
因此，墨菲告訴員工：“我也很高興看到通用汽車的中國家庭從浦西的假日酒店中只有20個職員的代表處，發展到今天，擁有7家合資企業，2個獨資企業，總共將近1萬4千名的員工。”
在這個意義上，可以說通用汽車亞太區總裁卓亦凱對墨菲的評價非常公允。他在對外發出的一份宣告中說：“墨菲不僅是我們在華業務快速發展的成功戰略的主設計師之一，也是這些卓著成就的最主要的建設者……”
2005年2月，墨菲被美國權威汽車雜誌《MotorTrend》評選為全球汽車工業最具影響力的50位人物之一。他的老闆通用汽車公司總裁瓦格納也同時入榜。
通用的政治
在這個全球最大的公司之一呆了32年的墨菲已經相當明白公司政治的遊戲規則。在寫給通用中國員工的離別信中他沒有透露出絲毫抱怨：“對於大家為通用汽車中國公司所做的一切，還有你們將要把它帶入的新階段，我都感到非常的自豪。我帶著微笑離開這裡，因為我看到通用汽車中國公司正走在更加輝煌的道路上。我可以向諸位保證，現有的通用汽車中國公司的領導隊伍是非常有能力的。我們都一致認為，通用汽車中國公司的正常經營將不會受到任何影響。”
“他是一個非常有原則的人。”墨菲的身邊人士作出了這樣的評價，“墨菲及其管理團隊不會因為一時的得失，不會因為亞太搬了一次家，換了一次領導就離開。”除了可能認為亞太區的人員對中國業務不如通用中國的人來得清楚以外，相信墨菲並不會不清楚瓦格納將亞太區總部挪到中國來的良苦用心。
墨菲的離開可能更多地如他自己所說是因為“個人”的原因。這個原因表面上是未來作為中國區領導，他的工作失去了以往那種挑戰性；深層的原因是他不再有升遷至更高平臺上來展示人生抱負的機會。
這個伏筆在2004年上半年通用亞太區總部宣佈搬遷之前就打下了。當時，通用亞太區總裁換人，前總裁韓德勝調任通用歐洲總裁。中國作為通用亞太區的利潤支柱，頭號功臣墨菲的升職在外界看來天經地義。而如果想到隨後亞太區總部從新加坡遷到上海，墨菲更有地利之便。但是他落選了，比墨菲小1歲的來自通用汽車北美製造業務及勞資關係負責人卓亦凱勝出。眾所周知，通用北美業務每況愈下。如此情況下，不要說卓亦凱搬到了墨菲身邊，就是遠在新加坡，彼此合作也不會愉快，以致坊間傳出韓得勝與墨菲配合得比較默契，而卓亦凱與墨菲的溝通則“不太順暢”的訊息。
按理，墨菲當時就應該萌生退意，但顯然他對瓦格納的變革還心存念想。墨菲曾經歷任通用汽車海外公司日本業務部的製造總監、五十鈴汽車公司產品計劃執行總監的執行助理、以及英格蘭盧頓IBC公司總裁等職務。在通用汽車和上汽集團談判成立合資公司時，墨斐是談判小組成員，隨後任上海通用汽車公司執行副總裁、通用汽車中國公司上海代表處總經理，直到通用中國區最高首腦。他希望攀上新的高峰。
2005年3月上旬，在底特律發生的通用汽車最新人事變動徹底打消了他繼續服務通用汽車的念頭。通用中國的人士告訴《環球企業家》：“為加強全球資源共享，通用按照全球職能調整領導人選。分別有了四個負責全球製造的頭，四個全球研發的頭，四個全球營銷的頭，四個全球公關的頭以及四個全球採購的頭。他們將直管所屬領域的全球事務。這意味著通用將加強對世界各地業務的直接領導，在這個意義上，不要說通用中國區，通用亞太區的權力也將大為削弱。”
最引人注目的是通用北美三位高層的人士變動。約翰.史密斯(John Smith)出任全球計劃副總裁，吉姆.奎恩(Jim Queen)出任全球生產製造副總裁，埃德·魏伯恩(Ed Welburn) 出任全球產品研發副總裁。這三個此前都是通用北美地區的官員，將在全球研發副主席以及通用北美副主席鮑伯·盧茨的領導下工作。
墨菲的心徹底涼了。1977年開始通用汽車生涯、曾經任過通用汽車巴西區總裁的瓦格納從來沒有把他放到心上。2000年墨菲因為在上海通用汽車4年出色的表現被瓦格納的前任傑克.史密斯提升為中國區董事長和執行長。當他在中國區最高領導位置上已經有了4年出色的表現後，卻沒有被瓦格納提升為通用亞太區總裁。現在最新的選秀大會，他依然被打入冷宮。瓦格納喜歡的是那些有財務背景和來自底特律的老人，而多年在海外無美國本土根基的墨菲想要進入高層根本無望。
因此不難理解墨菲寫給員工信中的這段話的深意：“很高興自1996年有關建立上海通用汽車公司的談判開始，作為通用汽車中國公司的一分子，我已經在這裡工作了將近十年。當我追憶往昔，想起上海通用汽車只是一塊製圖板上的藍圖的時候，我真的為我們所取得的進步而感慨萬千。為了實現當時的總裁傑克.史密斯的構想，這些年來， 我們打消了很多人的懷疑（其中包括我們公司自己的員工），克服了許許多多的困難，終於建立起了當代中國最先進的汽車生產設施，並在行業內樹立起了標準。”
墨菲信中提到了傑克.史密斯，卻隻字未提瓦格納。作為一個服役多年的通用老兵，墨斐不會不知道在車展前斷然離開將讓通用汽車陷入被動。但他依然如此而為，顯然已經不願再顧及通用方面作如何想。接近墨菲的人說，儘管如此，他不希望看到中國媒體寫他和瓦格納個人的矛盾或者和卓亦凱的個人矛盾。
一個時代的開始？
只有50歲的墨菲選擇離開通用汽車，未來他又將如何選擇方向？關於他會跳槽到通用的老對手福特中去的訊息很快被福特中國的領導人否決。他們笑言，他來了，我們到哪裡去？眼下一個同他意外離職一樣令業內震驚的訊息是，這位通用汽車元老即將加盟到原來的合作伙伴上海汽車工業集團中去。
據訊息靈通人士透露，墨菲進入上汽集團，為的是運作雙龍和羅孚這樣兩個海外汽車專案。儘管上汽收購羅孚的談判已經宣告失敗，羅孚汽車停產進入破產程式，但是這並不意味著上汽對羅孚就不再有野心。聯想到當年通用汽車收購大宇汽車歷經一波三折最終低價收購的成功案例，此間觀察人士表示，上汽對羅孚的擁抱並未結束。
2004年上汽出資收購韓國雙龍汽車，並準備與英國羅孚汽車合作時，由上汽集團老幹部組成的專家諮詢委員會向上汽集團董事長陳祥麟和總裁胡茂元提出警示：目前上汽缺乏具備企業國際經營經驗和資本運作經驗的高階管理人才，收購雙龍、羅孚後，由誰去管理將是一個很大的問題。上汽集團在一份內部報告中稱：“隨著公司國際化，公眾化程度的不斷提高，高層次、專業化的管理人員嚴重匱乏的問題也日益突出；隨著海內外兼併重組力度的加強，配置相應涉外管理的各類專業化人才已刻不容緩。”
如果說普通人才尚能找到的話，領軍人物則極難尋覓，而墨菲正是上汽越過海外擴張收購這道門檻的不二人選。2002年，上汽以5970萬美元代價獲得韓國大宇汽車10％的股權。那次上汽集團首次成功的借船出海，充當舵手角色的就是墨菲。上汽集團通過分享通用汽車的調查資料和材料，也得以在前期以極低的成本獲得對大宇的成功收購。
墨菲堅持通用在中國發展緊緊依靠上汽集團的一系列戰略贏得了夥伴的心。最簡單的一例就是1999年上海通用推出別克———新世紀之前，墨菲作為上海通用汽車中的董事會成員，在底特律的一次會議上費盡口舌說服其他董事，同意在該款車身尾部標上中文“新世紀”字樣。
上汽集團的任何領導在提起墨菲時都會加以盛讚，尤其是胡茂元。當年在上海通用，胡茂元是總經理，墨菲則是執行副總經理。一位不願意透露姓名的上汽人士說：“我覺得墨菲跟胡茂元的關係沒法再好了。胡茂元很多場合公開說，我們像兄弟一樣。但是胡茂元從來沒有跟大眾的人說過我們是兄弟。”
國泰君安分析師張欣認為，墨菲思想開放、注重結果，善於聽取合作伙伴的意見，使上海通用在很多方面都是汽車合資企業中效率最高、步伐最快的。現在直接加入上汽，雙方的溝通成本將大大降低。事實上，上汽也確實值得墨菲駐足。
在墨菲的人生中，上海正無意中成為他的福地。鑑於他對當地汽車工業的貢獻，他受到上海市的相當禮遇，在政府部門有相當人脈。在2004年10月1日，他更是成為第一個拿到中國“綠卡”的在滬外籍人士。
當然更為重要的是上汽是個有夢想的中國汽車公司。如果說躋身世界第六大汽車集團有點不切實際的話，那麼英國的Autopolis汽車諮詢公司的分析師Graeme Maxton的話可能更為公允。他說：“上汽在未來10到15年時間裡，將躋身世界10大汽車公司之列。在10年內，歐洲或者美國的青少年將考慮擁有一輛上海汽車。”
2005年3月28日，墨菲離職後，曾專程到威海路的上汽集團大廈拜會胡茂元，無從知道這兩個小個子強人將會聯袂扮演一個什麼角色。事實上，雙龍和羅孚專案的難度之大對於墨菲絕對構成了挑戰與誘惑。這是再次證明他自己的機會。一旦行事果斷、作風硬朗而外表卻非常溫和的墨菲能夠帶領上汽集團在國際市場立足，那麼足以令他在底特律的老東家深感遺憾。
上汽集團人士對於墨菲是否加入上汽集團的直接追問始終採取模稜兩可的回答。無論如何，墨菲離開通用中國令人產生一個時代結束了的感覺，而一旦他加入上汽集團，那麼這個在通用中國時代乘坐別克GL8陸地公務艙的美國人將開啟一個新時代。
來源：環球企業家
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