金算盤曾經內部衝突比較多，各部門之間有一些矛盾，這些矛盾主要是來自業務本身的衝突，個人的衝突並不多。為解決這些衝突，楊春專門制定一些規範，逐步去解決這些問題。楊春規定一個崗位要做哪些事情，事情要做成什麼樣子，都有一個標準。制定這些指標時最重要的一點就是把各部門的協調問題放進去，績效考評時需要看這一條，所以協調問題被大家重視起來，衝突變少了。
“趕走”親戚
楊春剛開始創業時沒有資金，用自己的親戚親屬朋友起步成本低、工資低，沒什麼怨言。創業階段楊春夫人在金算盤公司裡，還有楊春夫人的妹夫，一個堂弟和一些其他的親戚。自己在國有企業受過“關係”的刺激，使楊春認識到關係對企業發展的一些障礙，隨著企業的發展壯大，一步步開始將自己的親戚往外“趕”。“現在公司基本上沒有太多親戚，我愛人也出去了，只有我的弟弟還在裡面。”
楊春的成熟在於他既能認識到創業時期家族成員的好處，又認識到“舉賢不避親”。楊春認為基於規範管理的家族企業也有自身優勢。在法國90％的中小企業都具有家族背景，一個用頭腦而不是用權力管理企業的家族倒是優勢多多。楊春將家族成員的負面影響降低到很小的程度，讓員工覺得自己在金算盤空間不受關係限制。楊春說自己是“用人不避賢，舉賢不避親。”
楊春用人的標準是：德才兼備，以德為先。有的人看似普普通通，但是品德方面非常好，給他放到一個恰當的層次上去做事，可能會做得很好。楊春認為有前途的員工是那些為人正直，好學習，上進心強的員工。
用人的原則
如果楊春要用一個人，剛開始楊春不會對這個人百分之百地放心，楊春會訂一個有原則的空間，這個空間可以足夠這個人發揮，只要你在遊戲規則下做事情，楊春認為就會100%放心，如果你超出這個範圍的話，用人不疑這句話是談不上的，超出規則之外楊春就會採取一些措施。楊春對分公司管理就這麼做，給員工一些計劃，一些預算，一些權利，相互探討，把方向和預算定下來，楊春可以分身去做其他的事情，完全放心讓分公司去做。
員工享有三種股權
東大阿爾派控股東大金算盤的條件之一是東大阿爾派拿出一些即將在美國納斯達克上市的東方軟體期權給金算盤，分給公司一些骨幹，這一點金算盤的員工非常滿意。以前金算盤的股份大多是楊春的，但是現在不是楊春一個人的了，通過合資，做貢獻的員工大部分都得到了滿意的回報。
在合資當中有一個方案是楊春把股份全賣給東大阿爾派，可以獲得幾千萬元人民幣和可觀的期權，並聘請楊春當總經理，還是領金算盤這幫人幹。楊春沒有選擇這個方案，楊春覺得這樣的話，合資使自己賺了一大筆錢，自己的員工在企業的購併中得不到什麼實惠，這不是楊春的做事風格。而且從長遠來講，在收益上也是不合算的。
實際上金算盤的骨幹員工現在有三個股權，一是和東大阿爾派合資的新公司的股份，二是東大阿爾派所有員工享受的福利股票，三是東大阿爾派的母公司東方軟體的期權。楊春說，在中國企業中，員工同時享有三種股權是絕無僅有的。有的公司出的現金比東大阿爾派高几倍，但是楊春還是選擇了東大阿爾派，這是東大阿爾派的勝利，也是楊春們的勝利，在這次重大決策中，創業者和員工站在一起。
來源：計算機世界
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