2002年MOTO與連鎖巨頭蘇寧合作首家採用手機直供模式，此後手機市場發展迅速，2005年初蘇寧丟擲500萬部的手機訂單，並全部採用直供模式。繼此在年底慶典之際，蘇寧又開始“貼牌”直供的嘗試。雖然同樣是製造商直接供貨，但貼牌直供與直供有著本質的差異，“蘇寧牌手機”的正式亮相頗有韻味。
直供是渠道扁平戰略的深化，貼牌直供則屬於連鎖銷售商自有品牌戰略的嘗試。連鎖經營一定程度上即是品牌經營，一旦品牌在消費者心目中建立了較高的認可度，這種品牌將具有不可估量的價值，銷售商自有品牌的出現，就是其品牌效應的最好印證。
一、連鎖經營一定程度上即品牌經營
連鎖經營的優勢主要表現在兩個方面,即規模經濟和分工的專業化效應。其規模經濟效應主要體現為機械化大生產方式在流通領域的創新和應用。一方面，連鎖經營的“五統一原則”使企業經營標準化，快速有效地擴大網點規模和市場區域，其效果類似於用流水線替代手工作坊。另一方面，連鎖經營把分散的經營個體組合成一個規模龐大的網路經營結構,通過總部集中採購和集中配送,節約了大量進貨成本和運營成本。而連鎖經營的專業化效應則主要體現為連鎖企業的差異化戰略，可通過經營理念、產品結構、目標消費群體、店面環境、服務水準等方面來實現。
這兩大優勢是連鎖企業的競爭力所在，而連鎖品牌則是其核心競爭力的的直觀載體。連鎖企業品牌對於顧客而言遠遠不只是商店的一個名稱,它是讓潛在顧客相信的最本質的內容,也是影響消費者對商店的選擇和實施購買行為的重要因素。連鎖企業品牌是整個品牌系統的根基，應位於企業品牌戰略的最高層。在一定程度上，可以說連鎖經營即品牌經營。實際上，日顯“氣粗”的連鎖家電巨頭“美、蘇”早已給我們演繹了品牌的力量，就連商務部也急匆匆的公佈了一個所謂的“供應商與零售商合作規範”的徵求意見稿。雖然張近東先生不久前在深圳接受相關媒體採訪時，還一再辯稱“徵求意見稿”主要是針對零售外資連鎖巨頭的，如普而斯馬特，蘇寧比起很多家電製造商還是“小弟弟”，不過，我想家電廠家沒有人會同意他的觀點。
二、自有品牌是連鎖品牌經營的必然趨勢
所謂自有品牌，指的是製造商生產並銷售給經銷商，但是由經銷商標定品牌，並且品牌歸經銷商所有，這些品牌產品一般只會在這些經銷商的店鋪中銷售。
首先，根據連鎖經銷業的發展規律，連鎖經營是從銷售製造商品牌開始，但在形成一定規模以後，自有品牌的發展便成為發揮品牌效應的必由之路。自有品牌是連鎖商業企業的品牌經營能力趨向成熟的標誌，它將銷售企業之間的無形服務之爭轉化成了具體、直觀的品牌競爭。
（1）自有品牌有助於提高價格競爭力和利潤。據國外學者研究,連鎖店最重要的影響是商品價格低,不是個別商品而是所有商品低價，連鎖店的生命力在於提高企業的組織化程度和規模經營,降低成本,擴大市場佔有率，也就是說價格優勢是連鎖企業的生存關鍵。而自有品牌通過減少大量中間環節，更有利於提升連鎖企業價格競爭力。據調查，2003年自有品牌商品的價格比同類生產商品牌平均低24%。同時自有品牌能夠給商家帶來更多的利潤，其商品毛利要高於普通商品5％～20％。
（2）自有品牌有助於提升連鎖商業企業的形象和顧客忠誠度。擁有自有品牌或者能夠開發自有品牌往往被認為是零售商有經營實力的表現，藉助自有品牌，可以強化顧客的信任感，易於控制與消費者的關係，從而建立對商店和自有品牌的忠誠度，減少顧客流失。
（3）自有品牌有助於深化企業競爭差異。擁有自有品牌的商家在商品結構上擁有更多的自主權，對於產品規格和質量的控制更多，便於以零售商為導向的革新，同時能填補產品空白，滿足門店的特殊化需求。由於自有品牌商品只能在本品牌的門店進行銷售，在其他場所無法購買到該種產品，也就塑造了該門店的差異化定位。
如此多的利好預期，蘇寧當然不會坐視，蘇寧牌手機應該算是牛刀小試，潘多拉的盒子已經開啟，蓋回去也不是原來的盒子了。
其次，流通主導型經濟格局也為連鎖商業企業建立自有品牌創造了得天獨厚的條件。隨著買方市場的全面形成,生產主導型的傳統經濟格局逐步向流通主導型的現代形式轉變。在製造商———代理、批發商———零售商這一供應鏈中,連鎖商業組織憑藉與消費者直接、廣泛接觸的優勢,更易於實施對市場的控制。經過2005年又一輪的瘋狂擴張以後，以國美、蘇寧為代表的家店連鎖巨頭對市場的控制力度進一步增強，流通主導型的家電行業格局已不容置疑。
在西方,零售商自有品牌在二十世紀70～80年代獲得快速成長,進入90年代後,在不少領域仍處於穩定發展態勢。現今，自有品牌在全球已經成為推動零售商業務增長的重要動力。一項AC尼爾森的研究報告顯示：自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長，2003年全球36個市場中就有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度,在這些市場中更有半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。
在英國，自有品牌已經成為英國購物文化中特有的一部分，佔零售額的45%。美國著名零售企業西爾斯?羅巴克公司經銷的商品90%都是自有品牌;日本最大的零售商大榮公司也有40%的銷售品採用自有品牌;英國著名的馬獅百貨集團所屬260家分店就只銷售其自有品牌“聖米高”牌商品，其商品由遍佈全球的800多家企業生產，馬獅百貨集團也已成為英國盈利能力最高的零售商業集團。在沃爾瑪，有30%的銷售額、50%以上的利潤來自它的自有品牌。2000年沃爾瑪在中國採購了100億美元，這些產品在被貼上山姆精選（Sam’sChoice）、喬治服飾（Geroge）等沃爾瑪自有品牌後，就創造了270億美元的銷售額。
面對如此的誘惑，張近東動動心，再動動手似乎都顯得如此順其自然，蘇寧牌手機可謂順勢而生。
三、連鎖自有品牌經營策略
沃爾瑪、家樂福在每一類商品中，一般只挑選前兩位或者前三位的品牌在店中銷售，用領導品牌將顧客吸引入門，然後再向他們推銷自有品牌。自有品牌往往會佔據顯要的貨架位置，並具有價格上的優勢。參考國外著名連鎖機構的經驗，我國連鎖商業企業建設自有品牌主要應注意：
第一，前提條件：（1）消費者對自有品牌有一定的認可度。只有具有廣泛的消費基礎，自有品牌才能得以生存，消費者對自有品牌的認可度是開發自有品牌需考慮的首要問題。（2）零售企業必須具備一定的經營規模。開發自有品牌要求連鎖商業企業具有龐大的銷售網路和雄厚的資金實力，以實現巨量採購和巨量銷售。國外許多商業企業的自有品牌之所以成功，關鍵就在於他們已建立龐大的銷售網路。
實際上，在銷售網路上蘇寧似乎已成竹在胸，但是就認可度而言，在目前的中國手機市場，消費者還沒有抵達“摩托羅拉手機與蘇寧手機區別不大”的境界，以此看來，目前的蘇寧手機充其量也就是個嘗試，吸引消費者眼球而已。
第二，產品選擇上，並非所有產品都適合建立自有品牌。即使沃爾瑪的貼牌之路也並非一帆風順，例如沃爾瑪曾推出的“山姆精選”可樂，儘管在盲測中95%的消費者無法區分它和可口可樂，但是其銷量從未能達到可口可樂的10%。一般適合做自有品牌的商品可具有以下特性：
（1）品牌意識弱。如膠捲、電腦、化妝品等產品，消費者的品牌意識較強，趨於購買指定品牌商品，自有品牌難以得到消費者認可，開發難度較大。
（2）銷售量大、購買頻率高。只有銷量大才能降低成本，保證自有品牌商品的價格優勢。購買頻率高使得消費者品牌忠誠度較低，顧客易於受商場促銷和推銷策略的影響，轉而購買商場自有品牌。
（3）價格低、技術含量低。單價較低的商品價格敏感度較高，價格低廉的自有品牌商品更容易被消費者接受。技術含量高的商品消費者忠誠度往往較高，而且需要強大的售後服務來支撐，難度較大。
（4）保鮮、保質要求程度高。如食品、蔬菜等商品，商業企業可以利用短渠道的優勢保障及時供貨，同時以良好的信譽作保證。
從蘇寧的產品結構來看，選擇手機作為自有品牌的突破口，也在情理之中。
第三，品牌策略上，應注重戰略規劃和價值規劃兩個方面。戰略規劃就是規劃自有品牌與企業發展的關係。價值規劃是指將自有品牌商品的開發與提升品牌價值結合。品牌價值是體現在品牌與消費者的關係之中的，強勢品牌之所以強盛，主要就在於品牌與消費者建立了深度關係，讓消費者體驗到它所代表的利益。美國營銷學家萊得?華特有一句名言:“擁有市場將比擁有工廠更重要,擁有市場的唯一辦法是擁有占主導地位的品牌”。
因此，開發自有品牌的重點，在於品牌的開發，而非商品開發。沃爾瑪在創立自有品牌過程中，就著重在五個方面體現品牌的價值：可信度、一貫性、質量優、獨特性、低價格。所以，建立自有品牌並不只是貼牌這麼簡單，在這方面，蘇寧手機還只是邁出了萬里長征的第一步。
第四，競爭策略上，應根據選定的目標市場，採取針對性策略，未必一定要採取低質、低價、低促銷策略。由於價格競爭的弊端，當前許多國外自有品牌的競爭策略已轉向非價格策略。包裝上，自有品牌不再單純模仿生產商品牌的包裝，而是設計更加鮮明獨特的包裝；同時大量增加RD投入，以提高產品質量；此外，大量增加促銷投入，積極採取廣告、優惠券等多種促銷方式。如在英國的Saims-bury公司就是通過一方面加強對質量的控制以提升客觀質量，另一方面開展各種促銷活動，把自有品牌良好的客觀質量這一資訊傳遞給消費者。
不論如何，蘇寧手機已露尖尖角，打開了我們廣闊的期待空間，畢竟，連鎖品牌的價值延伸將是任何一個企業家都不會放棄的嘗試，蘇寧手機將何去何從，我們將拭目以待。
來源：中國管理傳播網
三優範文網