世界名企：用人標準各不同

摩托羅拉：工作輪換。摩托羅拉公司自成立之日起，就將“尊重人性，為員工、客戶和社會創造效益”作為指導企業發展的最高準則，形成了一套有效的管理制度。

英特爾：快速軌道法。英特爾每年都舉行一次員工評估活動，評估表現最好的員工，可進入“快速軌道”，公司為他們提供更多的培訓，使其成長更快。

索尼：不拘一格。重視人才、不拘一格使用人才。索尼在招聘新員工時，對畢業母校採取了“三不”形式，即“不准問、不準說、不準寫”。

IBM：矩陣式管理。衡量一個員工是360度的，而不是不根據某一點判斷他的全面。IBM沒有阿諛奉承的風氣，把工作做好是每一個員工最主要的處世原則。

西門子：員工是企業內的企業家。在西門子，員工有充分施展才華的機會，如果表現出色，都會被提升。優秀員工可以根據自己的能力和志向，設定職業發展軌跡，一級級地向前發展。

朗訊：拾級而上的溝通。新員工入職，部門經理必定與他進行一次深入的長談，問及他的個人發展計劃、年內短期目標、3年長遠目標，以及需要公司提供什麼樣的幫助等。每年末，朗訊的部門經理都要和員工一起對照上一年的規劃進行檢查，制定下一年的規劃。

愛立信：只選最適合的。愛立信認為知識管理十分重要，提倡“終身學習”，選人的標準是選一個有潛能的人，而不一定是一個完全理想的人。人才需要一個培育發展的過程，藉助人力資本最大化，從而達到公司整體效應的最大化。

通用電器：千里挑一。通用在填補公司內部最高層500個領導和管理崗位時，有數千名合格候選人可以挑選。韋爾奇離職時，有3名競爭者競聘CEO(執行長)，一位勝出後，其他兩位分別出任了另外兩家世界500強公司的CEO。

來源：《世界商業評論》