教你成為優秀的管理者

作為公司管理者（包括高層管理者、中層管理者）的確擁有自己獨特的優勢和特長，很多都是從O做起，從基層做起，值得敬羨和學習，但是掌握公司發展命門的公司管理者卻時常犯著各種各樣的有失條理的錯誤，使得公司缺乏有效的競爭力去搏擊市場無情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲於應付，經常面對各項事務工作感到顧此失彼，陷入十分被動的局面。一些管理者抱著不親自處理不放心的心態而事必躬親；一些管理者乾脆推脫給下屬員工，置之不理。其實，這些現象普遍存在於國內各類公司。面對WTO的不斷深入，具有豐富先進管理經驗的外資公司洶湧而來，作為國內公司中流砥柱的管理者的確應該認真審視一下自身的管理手段和方法的時候了。

案例

北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設定、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽定到培訓證書印製、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無鉅細，從頭抓到尾，儘管有專門的培訓部。並且經常親自蹲點於培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由於公司人員排隊簽字，不時召喚祕書奔走往返來培訓現場辦理公文處理檔案。

一次，章總突然指示培訓部下週舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬製培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由於某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合併為一個班舉辦，以節省開銷。儘管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓物件不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什麼培訓工作做得一塌糊塗，然後命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東到西，甚至連總經理祕書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動終於搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

案例

劉全是深圳一家消費電子產品公司的策劃部經理，農村出身的大學生，由於工作頗有成就，深得公司領導賞識，從一線摸爬滾打到現在這個位子。他對工作要求特別嚴格，經常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務上，一心為公，敬業奉獻。口頭禪就是“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事”。

他要求下屬員工上班時間不得閒聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養成“早到晚歸”的習慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒有養成這種習慣，那麼加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要麼就是莫名接到調職或解僱的通知。另外，無論什麼節假日，他都會為下屬員工重新規劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什麼週末、國家法定節假日的概念。

在他的領導下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中一個下屬在內部網站的BBS牽頭討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規範地“處理”掉了。隨後一個深夜召開的部門會議上，下屬員工終於爆發了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調離。

以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。

管理是一門藝術，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調，想做到讓每一個人都滿意實在是不太可能；另一方面，管理又是簡單的，因為只要大家在同一個規則下活動，管理就可以發揮作用，達到我們預期的效果，管理也就成為一件快樂的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣一個道理：兩個人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。乙一直擔慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點切、要切均勻、要公平，時間久了，勢必引起甲的惱怒。反之，讓乙來切蛋糕，同樣過程還會重複一遍，結果還是一樣！怎麼解決？其實在切蛋糕之前，甲乙兩人做一個約定，制定一個規則，一個人負責切蛋糕，另外一個人負責分蛋糕；無論蛋糕切地如何，甲乙都不會有什麼怨言。相反，兩個人都會因分食蛋糕而感到快樂，從而樂意繼續做這樣的事情。為什麼？就是因為他們事先制定規則，明確每個人的權利和職責，都有標準可遵循。

管理分解來說就是“管”+“理”。根據統計，中國公司管理者的“管”：“理”大多為80：20；西方發達國家公司管理者的“管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。

公司管理者要在管理工作上有所進取和突破，必須從計劃、組織、領導、控制、協調五個方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整體運營能力和市場競爭力。

計劃事先計劃（規劃）對於公司管理者是至關重要的工作環節。經營管理大師戴約的有效管理迴圈PDCA也是由（Plan）計劃開始。《孫子兵法》第一篇就是《始計》，作戰始於計算、計劃。

很多公司管理者根本沒有系統的、正式的、進度明確的計劃，不知道自己到哪裡去，最後也不知道自己到了哪裡，成了所謂的“哥倫布計劃”，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費了大家大量的時間、精力，也浪費公司有效的資源，甚至延誤公司發展時機。

計劃工作一定明確“7W3H”，才算做到嚴謹周密：

計劃分為目標性計劃（如開拓華東三個省市的銷售市場、縮減辦公費用30%）、事務性計劃（如年度營銷工作規劃、月度培訓工作計劃）等等。雖然並不是所有的計劃都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者無法制定詳實具體可行的計劃，或者計劃制定完畢沒有認真執行，結果只可能是一團糟。

公司管理者在制定一項計劃或者某個規劃的時候，如果找準了目標，那就不要猶豫不絕，堅定目標，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會覺得這個好，一會那個也不錯，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾，經常莫名其妙非理性地改動計劃。筆者曾經見證某民營公司銷售老總工作隨意性相當大，而且朝令夕改，完全沒有工作全盤規劃和實施計劃，以“兵來將當，水來土掩”的心態經營公司，不但使自己陷入事務性工作的陷阱，更使整個公司的運營陷入非常混亂低效的局面，果然沒過多久就被撤職。

對於事管公司大局的專案計劃的擬定，公司管理者完全可以以內部分組討論的形式通過“頭腦風暴法”來完成。公司管理者邀請相關員工一起進行分析討論，按照7W3H進行各述己見，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動、發散性思維的工作方法極大調動下屬員工的積極性、責任感。否則，公司管理者單方面出臺專案計劃，對下屬員工解釋耗費時力不說，專案計劃的有效性、完善性、可行性也都可能存在質疑。

公司管理者要求專案計劃順利開展實施，事先WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE工作任務分析結構圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。WBS在於明確人員的具體分工，甘特圖在於監控活動具體進展。

組織組織工作就是創造一種促使人們完成任務的環境，經過策劃而建立起一種正式的角色分配結構體系，使得人們通過履行自己的職責而協調配合，順利實現計劃所設定的目標。對於公司管理者，組織工作可以簡單說就是組織機構設立和規章制度的制定兩個方面。

現代管理學一條黃金法則：管理者應把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機構設計的框架要能實際執行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷髮展。建立合理高效精簡的組織機構是公司管理者核心職責之一。管理專家研究表明，公司一個部門經理控制範圍為7-10人才能達到最佳工作量。某銷售公司本部不過40人，竟然設定8個部門，其中大客戶部是1個部長、2個科長、1個大學實習生做文員，簡直荒誕不已。一些部門無事可做，另一些部門人員分工極不現實，其中一個員工被安排負責公司培訓、內刊編輯、檔案管理、辦公用品採購等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，資訊交流極度匱乏。

此外，組織管理機構的彙報層次和管理層次應該越少越好，最多不超過四級，這樣便於市場一線與管理者資訊雙向傳遞及時有效。國內一些大型公司很容易犯大企業病，表現之一就是彙報和管理層次過於繁雜。如上海某著名消費品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員à片區銷售督導à片區銷售代表à區域銷售經理à分公司銷售部經理à分公司經理à大區高階督導à大區總監à營銷本部部長à營銷副總經理à公司總經理。由此可見，資訊流時效性低下，管理者與市場一線嚴重脫節，勢必滋養大批只會看報表、鑑呈、報告等企業官僚和腐敗分子。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。公司管理者勢必有必要在管理工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升激情，創造具有高效益的速度，才能推進企業之輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

案例

沃爾瑪公司實行扁平化結構的管理體制，下設四個事業部，組織管理分事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接有效對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。正是這樣高效的組織管理結構，再加上先進的高技術應用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。

在組織機構型式上，目前國內公司普遍為職能型，即銷售部、市場部、財務部、人事部、售後部等職能部門進行設定，缺點就是容易產生部門之間各自為政、團隊意識淡薄；現代組織形式為矩陣型，強調組織內部的橫向聯絡與合作，大大提升公司運營能力和市場反映速度；更為先進的組織形式莫過於“學習型組織”，一種非等級權利控制型組織模式，強調“學習+激勵”，強調基層為主，管理重心下移；強調員工的命運在自己手中，增強員工學習力、創造力。學習型組織所具有的核心的戰略性組建構件：目標和遠景、領導能力、實驗、傳遞知識、團隊活動和協作。學習型組織是公司未來發展的趨勢，一個公司只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。

一個公司要實現組織目標，形成一套組織管理規章制度是必要的措施和手段之一。實際上，對於大多數公司而言，公司管理規章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規章制度絕不是出於約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發點，在於營造一個公平、人性化、鼓勵創新的工作環境，這一點非常重要。規章制度對員工來說只是一種外在強制約束力，效果難以維持，而當員工內在精神被某種東西控制之後，他會在工作過程中不斷加強自身職業化素質的培養和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優秀的公司管理者從不對員工強加管制，而是改善員工精神狀態入手，對其加以導引，正所謂的企業文化建設。

企業文化是高層次的科學管理方法，強調人的精神作用。根據公司發展現狀，與時俱進果斷地提出的企業文化建設目標，是優秀的公司管理者身體力行的工作指導方向。企業文化的精髓在於企業的理念，核心要素是企業共同的價值觀。企業文化的理念體系包括企業願景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業間的競爭最終表現在具有強大再生力量的企業文化，這是競爭對手無法效仿的法器。如IBM的企業文化表現在“瞭解了美國海軍陸戰隊的風格，就瞭解了IBM的風格”，顯示出無往而不勝的內力。通用電氣推崇的三個傳統“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。

領導公司管理者領導水平是公司發展成敗的關鍵。

長期以來，公司管理者以命令的形式來強迫員工做這做那，結果並不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運用激勵原則將領導變為引導，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內容；改變作業氣氛；適當授權委任下屬員工經辦二三件工作；；將工作區分成好幾段等等.

公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位尊嚴去進行領導，要靠對員工的信任和指導去進行領導，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔更大責任的願望。只有真正關心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質量地完成管理工作，自己也會有更好的職業發展前景。

案例

惠普公司提倡“周遊式管理方法”，建立“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領導不設單獨辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名。惠普公司倡導所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利於公司上下左右通氣，創造無拘束合作氛圍。

現在的員工，與十年前的員工有很明顯的區別。現在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長貢獻給群體。事實上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問題，向對方徵求意見，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵大家共同努力，進一步發揮所提供的意見。

公司管理者尊重下屬員工,培養他們的創造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個體受到管理者的尊重，自我發展和自我實現的欲求得到重視和滿足，他們才更願意用心工作，甚至願意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時刻受到監督，被管制，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境壓抑。

當下屬員工做錯了某件事的時候，公司管理者的指責可能是必要的，目的是喚起他的責任心，讓他改正，在他腦子裡形成一種警戒。以後不再犯同樣或類似的錯誤。但是，不是所有的批評都可以達到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是心平氣和中進行的，並且當下屬遭受到許多批評時，情況更加糟糕。英國行為學家I.W.波特說過:當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘的就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。公司管理者不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴上，喋喋不休地反覆嘮叨。在下屬員工認識到自己錯誤後，公司管理者應該儘快結束批評。人有被讚揚、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚、激勵下屬可能達到比批評更好的效果。對下屬提出批評的時候，達到最佳效果是讓下屬感到他們確實從批評中接受了什麼，學到了什麼。要著力去培養下屬一種好的思維方式—對大局有利，對公司發展有利。

有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費，許多非常好的想法和計劃由於過分追求完美而影響了其他關鍵性要求，最終導致失敗。完美是沒有止境的追求目標。一切都得從不完美開始，在不完美中進步。在管理中過分還追求完美會使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快更高更強”而不是“最快最高最強”。

如何讓員工快樂地工作以及如何給員工帶來一個愉快的工作環境，也是一個領導藝術。

最佳工作效率來自高漲的工作熱情。很難想象，一個對工作興趣淡薄的人會全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對待朋友一樣去對待下屬員工。

兼聽則明，偏信則闇。公司管理者應該廣泛聽取多方面意見，切忌武斷地表達自己的評論,草率下結論。對公司內部講民主、開放、廣開言路，鼓勵員工向公司管理層提批評意見和合理化建議。

案例

摩托羅拉的員工可以通過參加“總經理座談會”、“業績報告會”、《大家庭》、公司網站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。公司管理者也可以根據存在的問題即使處理員工的事務，不斷促進員工關係，創造良好、寬鬆的工作氛圍。

公司管理者懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑藉下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費，對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘人才進行科學的鑑別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然後進行科學評估，如此才達到理想的人才配置效果。

此外，公司管理者最需要把精力用在最見成效的地方，統籌安排好自身的時間管理。眾所周知，下列時間管理圖表：

公司管理者更多把注意力放在自己角色範圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時間的方法，就是強調某個固定的專用時間來謝絕會客，處理檔案、信函等或召開會議。

控制就是要用簡潔、高效的方式方法來處理和解決複雜的事。

公司管理者時常發現一些想當然可以順利開展實施的工作後來變得越來越糟糕，甚至到了無法收拾的地步。這主要原因在於公司內部運作流程和運作規範沒有公示並貫徹執行。公司管理者著力編制SOP（Standard Operation Process標準化作業程式）是控制的有效方法之一。SOP包含標準的工作流程和標準化崗位操作手冊，具有條理清晰、表達明確、可操作性強等特點，這樣避免由於下屬員工個人經驗、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運營當中。如：《銷售經理工作手冊》、《辦事處管理白皮書》、《終端建設標準化操作細則》、《銷售日報、週報、月報彙報管理流程》、《推廣費用申報審批報銷流程規範》等等。

案例

可口可樂公司其業務管理、彙報體系大多圍繞鋪貨率、生動化、達成率、銷售量、應收帳款、活躍客戶數等幾個關鍵指標。效率油然而生。號稱“一頁紙行銷”簡潔有效直奔目標。

英國管理學家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。公司管理者必須做好預警、檢查、考核工作。

公司管理者在實施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個原則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰碰都被燙，哪個部位碰就燙哪個部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應該知道“重獎勵，輕處罰”是現代員工管理中的一個發展趨勢，更不能成為一種人心不服的以權謀私、發洩私憤的手段。

公司管理者控制下屬員工最基礎辦法有兩種：監督和激勵。如何有效地運用這兩種辦法？對於容易監督的工作主要通過監督，如生產線上的工人等；對難以監督的工作主要通過給激勵的辦法進行，如產品開發、營銷人員等。

最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自我控制。現代公司的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個公司管理者，如果不能認識到這一點，就無法贏得他的下屬員工，那麼，他的公司靠什麼成功？

案例

德國MBB公司採用靈活的上下班制度。員工把專門的身份IC卡放入電子計算器，馬上顯示當時為止本星期已工作時間多少小時。MBB公司允許員工根據工作任務、個人方便等與公司商定上下班時間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個人權益受到尊重，產生強烈的責任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。

競爭是人才成長加速器。競爭造就的強者能夠面對困難，克服困境。競爭能催人奮進，能激發每個員工的積極性和創造力。無論對於強者還弱者，競爭都有好處，使得公司形成一股爭上游、當精英的良好氛圍。創造競爭環境一個有效辦法就是建立完善的績效評價機制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個重要過程。

協調善於協調各方面的關係是公司管理者一個重要任務。

我們都知道，每家公司都是由許多不同的個體組成的團隊，但團隊的整體能力並非所有個體能力的簡單相加，關鍵是個體之間的組合和協作程度。作為公司管理者重中之重，協調是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個管理部門有機有序地聯絡到一起，使他們朝一個方向發揮合力的作用，指導他們去實現一項共同目標的活動，體現出團隊精神。

時常發生，為了同一個專案，同一公司不同部門之間的員工在同一公司發生撞車、自相競爭，搞得公司無所適從，不僅浪費人力、物力、財力，也貶損公司的形象，甚至在社會上產生不好的影響。這隻能說明公司各個部門之間缺乏溝通與協作，資訊流動渠道不暢通，對公司發展毫無裨益。

最成功的管理者，不一定是最優秀的行業帶頭人，但一定是最優秀的中間協調員。在公司發展越來越依賴團隊協作的知識經濟時代，公司管理者不僅重視個體能力的培養，更要注重團隊精神的培育---對個體實行動態管理，進行合理有效的組合，強調個體之間的團結協作。只有這樣，才能產生協同效應，提高組織的工作效率。最佳整體，其實就是個體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個部門/個人的價值和作用，要團結眾人的力量。

作為中國公司管理者，在這樣一個機遇與挑戰表現越來越激烈的時代，徹底拋棄鄙陋的傳統觀念“官本位”思想，不斷培養“以人為本”、科學、開明的管理意識，贏取更加長遠的未來。

來源：中人網