國企績效考核誤區

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障並促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。為了滿足市場經濟對企業的需求，同時維繫企業自身的生存與發展，企業內部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學，規範和有序的方式運轉。在當前國企的改革與發展過程中，越來越多的企業已認識到績效考核在企業經營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現象是大多數國企經營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標的設定，過程操作及結果應用等。因此，進一步增進對績效考核工作的整體瞭解，客觀分析並總結企業績效考核工作存在的問題，已成為企業，尤其是國企經營管理工作中的當務之舉。

總體看來，在當前的企業績效考核工作中存在以下幾方面認識上及操作上的誤區。

首先，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，並未與企業整體的人力資源管理及開發工作相聯絡。

績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業的人力資源管理與開發過程中，工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。

在當前的國有企業中，大多數企業的工作分析工作並未得到有效的開展，對企業內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的，這是國企多年沉澱下來的一處弊病，自然導致難以對其工作完成的好壞進行衡量。

第二，對考核工作的組織與實施不夠規範，嚴謹。

國有企業在組織考核工作時，存在一個很普遍的現象，即人事部門或人力資源部門負責實施業績考評，企業的組織部門負責實施黨組織系統的考核，二者的考核工作或者是獨立開展的，或者是並行的，這勢必導致二者的考核工作在時間上及內容上出現重疊或衝突，造成一定程度的人力資源浪費，佔用大量的工作時間並極易引起員工的牴觸情緒。這類由體制導致的問題是績效考核工作難以解決的問題。

在企業的考核工作中，單就人事部門或人力資源部門所開展的業績考評工作而言，往往會出現考評的組織者與實施者在職責上的相互混淆。一方面，人事部門即負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔了具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心部門職能部門之一，認識部門的職責應定位於對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規範考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用；另一方面，在有些企業中，各級各類被考評的工作團體或員工個人的實際工作性質與工作內容存在很大差距，人事部門難以對這類工作差距進行有效的區分與鑑別。這樣，在企業中就會出現兩種極端的考核方式：或者是人事部門制定單一的考核內容與指標，並推之於工作性質及內容存在很大差距的被考評單位中。或者是各被考評單位放棄接受人事部門的指導，自行擬訂本部門或工作團體的考核方針及操作內容，自行負責績效考核的全過程操作。這導致企業難以從巨集觀上對績效考核工作進行規範化管理，無法進行各被考核工作團體或員工個人之間的橫向對比，部分喪失了考核工作的意義與作用。

就績效考核所針對的考核物件而言，多數企業關注的物件是員工個體，而事實上至少存在兩個層面上的被考評者——工作團體和員工個體，因為企業的經營管理目標是直接分解並賦予各工作團體的，再通過團隊將企業的經營管理目標間接分解到員工個體。對員工個體績效考核的最終結果是促進員工進行客觀的自我評價，使其致力於個體的不斷進步，以最終實現預定的工作目標。對員工個體績效的考核是所有績效考核工作中最小的工作單元；工作團體層面上的績效考核有助於員工之間的努力合作、促進團隊建設，以最終實現企業直接賦予這一工作團對的工作職責與目標。

第三，績效考核的內容指標建構不夠完善。

國有企業在實施績效考核時，多數企業關注的內容集中於兩方面，一方面是員工個體的德、能、勤、績，另一方面是員工個體或工作團隊對企業的經濟貢獻程度。現有的管理學幾心理學研究成果已經表明，對以上兩方面內容的考核並不能全面地涵蓋工作團隊或員工個體工作績效的所有組成部分。另外，類似於德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免在實際考核過程中出現考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴肅性與有效性。

在此，考核工作應遵循的思路有兩點。一是考核的指標應儘量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主，同時，考評的指標應儘量簡潔，在數量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，並且難以區分各考核指標之間的權重對比；二是在確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。但無論在何種型別的企業中，考核的指標大體上均包括以下幾方面，即工作任務完成的數量、質量及實效，學習與創新能力，對成本的控制以及外界環境中其它工作績效的考核，還應包括對其工作業績構成影響的工作動機與態度、工作技能及個性特徵等因素的考察，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評。最後，對考核結果的運用與處理方式不當。

如何分析並運用績效考核所獲得的結果與在實施考核工作之前對考核目標的設想有極大關係。從總體上看，存在有兩個層面的考核目標：一是進行員工或工作團隊工作業績的總結，當前國企的考核工作多數停留於這一層面：二是進行過程控制，在業績總結的基礎上，建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系，即分析員工或工作團隊的實際工作表現，實施客觀的獎懲，為其發展提供培訓，開發其潛能，最終達成企業的管理目標。

多數國企之所以沒有達到第二個層面上的考核目標，究其原因仍在於以上所進行的三方面分析，即在實施績效考核工作之前的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內容指標設計不夠完益

客觀地分析並把握當前國企改革程序中，在績效考核領域出現的種種問題，並作出合理的解釋與規劃，是提高國企管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業在考核工作中面對難題時，只能採取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。