變革是令人痛苦的，需要冒風險，需要做大量艱苦卓絕的工作。然而，在一日千里的結構性調整浪潮中，惟一能夠倖免於難的只有以引導變革為己任變革的引導者。
變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，瞭解如何在組織內、外部發揮變革的作用。要成為變革的引導者，必須遵循4個原則。
有組織地放棄
有組織地放棄是第一個原則，也是所有其他原則的基礎。
3種情況下應徹底放棄
在3種情況下，徹底的放棄始終是正確的選擇。
如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子要過”，而組織卻要為這些奄奄一息的產品、服務或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，放棄就是恰當的選擇。
如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被登出了”，我們同樣需要放棄它們。除了會計學上的意義外，不再有產出的資產，不是真正的資產。
如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市場或流程的發展受到阻礙或被人們所忽視，更應該選擇放棄。
90年代美國最大的汽車製造企業——通用汽車公司，曾因固守昨天的成就，毀掉了他們的未來。從70年代中期到80年代中期短短10年中，通用除了在價格和折扣上做文章以外幾乎無所作為，市場份額從50%驟降至30%。
80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”(Saturn)牌的新車進行反擊。土星車在設計、製造工藝、市場營銷、服務和勞工關係上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。儘管如此，由於許多美國人十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。
但是，土星車銷售額增加的同時，通用其他品牌的產品(如奧茲莫比爾和別克)的銷售量卻在下降。
隨後，通用開始扼殺土星車，不再向土星車投入擴大生產和開發新車型的資金，而資金卻被用來改進生產奧茲莫比爾和別克的工廠、重新設計奧茲莫比爾和別克。
奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處，它們仍舊在走下坡路。但是土星車幾乎被毀了。通用汽車繼續日漸衰落。
放棄什麼？怎樣放棄？
“放棄什麼內容”和“放棄什麼方式”需要有系統地進行，應該在小範圍內對答案進行檢驗或進行試點。
在一個規模相當大的提供外包服務的公司裡，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員都要分別召開放棄會議。每次會議討論一個議題，如第一個星期一討論一項業務，一個月以後討論有公司業務分佈的一個地區，第3個月討論某項業務的組織方式，依此類推。
該公司採用這種方式一年內就可以完全掌握自身的情況，並有可能就業務的“內容”做出3~4項決策，而有關開展業務的“方法”的決策可能是“內容”的2倍。同時，這些會議每年都會就公司要做的新專案誕生出3~5個點子。每個月，管理層的所有成員都會收到一份報告，內容涉及這些有關在哪些方面會發生變化的決策，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事方式和準備上馬的新專案等。各級管理人員每年分2次彙報這些會議後所發生的狀況、已經採取的措施和結果。
該公司在8~9年前開始實施有組織地放棄政策，現在它的規模已經是以前的4倍多。這個成績的取得，至少有一半要歸功於公司採取系統化的放棄政策。
有組織地改進
變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進(即日本人所謂的“改善”)。
要做到持續不斷的改進，就要明確規定“績效”(這是實施持續不斷的改進措施的目的)的含義。
一家大型商業銀行確定，提高分行績效的辦法是提供新的和更高階的金融“產品”。為了研究客戶需要的金融產品、開發這些產品和培訓提供這些產品的分行工作人員，這家銀行投入了大量時間和金錢。但是，當銀行在分行推出新產品時，客戶很快就流失掉了。直到這時，銀行才發現，對於客戶來說，他們要求在辦理常規業務時排隊等待的時間不要太長，這樣才能體現出分行的績效。客戶認為，額外的“產品”非常有價值，但他們只是偶爾才需要。
銀行的解決方案是，將分行的櫃檯出納人員集中在一起，提供簡單的、重複性強的常規業務，這些業務既不需要複雜的技能，也不需要等候太長的時間。新推出的金融業務由不同部門的人負責，他們使用不同的辦公桌，列出具體的產品專案。在實施這些措施後，傳統業務和新業務的業務量雙雙大幅增加。但是由於該銀行沒有進行“試點”，即在一兩個分行試著推行改進的措施，因此浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。
持續不斷實施改進措施，組織最終可以轉變操作方式，帶來根本性變革。
挖掘成功經驗
變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。
我們不能忽視問題的存在。但對於變革的引導者來說，企業必須關注機會。他們必須扼殺問題孳生的土壤，創造機會生存的環境。
挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。
索尼公司的消費類電子產品領導著世界潮流，而這些產品卻是源自一個並非由索尼發明的產品：磁帶錄音機。索尼利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發展起來的一款產品，設計另一款產品；然後再在這個成功產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產品中並非每一種產品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，即使某一種產品沒有成功，也不會影響大局；大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最成功的企業之一。
在持續不斷的改進過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即湧現出真正與眾不同的新事物。
系統地創造變革
變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統地創造變革。
機會的視窗
這要求組織每隔6~12月在以下方面系統地發現可能成為機會的變革，我稱之為“機會的視窗”：
組織自身以及競爭對手突然取得的成功和遭受的失敗
出現不一致的現象，特別是流程上的
流程的需要
行業和市場結構的變化
人口的變化
意義和觀念的變化
新知識的出現
以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：“對於我們來說，這是創新的機會嗎？它是否預示著新的市場(或客戶)即將出現？”
什麼不要做
變革的引導者總會一而再，再而三地陷入3種陷阱：
1、不符合策略現實的創新機會，它最沒有可能取得成功。
2、混淆“新奇”與“創新”之間的界限。創新能創造價值；新奇只能帶來樂趣。衡量創新的標準，不是“我們喜歡它嗎？”，而是“客戶需要它，並願意為它掏錢嗎？”
3、第3種陷阱：混淆具體的動作與行動計劃之間的界限。當企業需要放棄或完全改變某種不再產生效益的產品、服務或流程時，管理層一般採取“重組”的辦法。但重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃。
有組織地推廣變革
要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進陷阱時擺脫困境的方法只有一個：有組織地推廣變革，首先需要進行小規模的試驗，即試點。研究、市場調研或計算機模擬都不能取代在現實中的試驗。
試點的方法是，尋找真正希望創新的人，這個人應該是值得組織尊敬的；然後採取行動。尋找一個真正想嘗試新事物的客戶也是試驗新產品或服務的一個好方法。
通過試點，組織通常能發現沒有意識到的問題和沒有預見到的機會，也能清楚地瞭解推廣變革的範圍和方法。
變革的引導者的兩套預算
最後，要成功引導變革，組織需要制訂相應的會計和預算政策。這就需要兩套不同的預算。
大多數企業只有一套預算，而且根據商業週期進行調整。在繁榮期，各方面的支出都有增無減；在蕭條期，各方面的支出都一減再減。這容易導致企業錯失未來的機會。
變革引導者的第一套預算是營業收支預算，它顯示出維持現有業務所需的費用，一般大約佔全部費用的80~90%。
在對待這套預算上，企業始終應提出這樣的問題：“要維持正常運轉，我們最少需要花多少錢？”當然，在蕭條期，企業應下調費用預算(雖然在繁榮期，企業不應上調大部分費用，即使上調，當然也不能超過收入的增長幅度)。
同時，變革的引導者需要為未來制訂第二套獨立的預算。在繁榮期和蕭條期，這套預算都應保持穩定。在企業的全部費用中，它很少能超過10~12%。
在對待未來的預算上，企業應提出這樣的問題：“若要取得最理想的效果，這個行動最多需要多少費用？”
未來的預算還應包括挖掘成功經驗的費用。企業為了能夠繼續經營下去，特別是在蕭條期，他們經常削減用於成功專案的費用。這種做法最普遍，也最具破壞性。在蕭條期，我們應格外地支援已取得成功的專案。此時，競爭對手很可能紛紛削減費用，我們也因此有機可乘。（彼得·德魯克）
來源：慧聰網
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