企業培訓要按需而變

和那些專門做培訓師的自由職業者不同，尹隆森是一個自己開著一家諮詢公司又同時在外兼職做培訓的培訓師。因為自己的公司主營是企業諮詢，他平時８０％－９０％的時間是做諮詢，剩下的時間才是做培訓。但他依然對做培訓有強烈的興趣，而且，對自己的要求更高。

尹隆森認為，一個好的培訓師除了要有好的為人外，更重要的是，一定要深入地瞭解企業，這樣客戶才才能更好地接受你的培訓內容。而只有這樣，富有多年管理經驗的他才能做到按照企業的需求培訓，從而在企業真正產生效果。

尹氏《現代企業規範化管理體系》

和別的培訓師不同，尹隆森講的課程很多都是圍繞他自己創新的“現代企業規範化管理體系”（SMS）來講的。

“現代企業規範化管理體系”最先源於國外的CRG體系。８０年代，總部設在瑞士日內瓦的國際資源管理集團ＣＲＧ（Corporate Resources Grouip）提出了一種人力資源管理模式（簡稱ＣＲＧ模式），它在業界曾經得到廣泛的推崇。

98年尹隆森曾經用CRG體系給兩個國內企業做了諮詢，當時他是完全套用國外的CRG體系。但結果他發現它的有些部分不太符合中國企業的實際情況。比如在崗位評估方面，中國企業很難做到。因為它對溝通水平有要求。但中國的企業不知道怎樣去評估這個人的溝通水平比那個人高。不僅是在HR方面，在企業發展戰略方面，本地企業也無法做到。CRG體系裡沒有把企業的發展戰略放進去。沒有發展戰略，企業的組織結構就沒法做。第三，在流程設計方面，CRG要求明確崗位職責，可是中國的企業還沒解決怎麼做崗位設計的問題，這就沒法做好流程設計。

CRG原來是8個模組，後來尹隆森給它加了4個模組，變成了12個模組，使它變得完善了，也更符合中國企業的實際情況了。2002 年 8 月，北京大學出版社出版了介紹這個系統內容的光碟版。到現在，已經有40家企業應用過，這些企業包括了處於IＴ、生產製造、採礦業、醫藥等行業的企業，並且反響很好。

這個SMS系統一共解決了企業的五個問題：一是誰？給哪些人設定崗位評估？二是幹什麼？他們的崗位職責是什麼？三是怎麼才算幹好？用目標管理來規定。四是幹得怎麼樣？績效考核來解決。五是幹好又怎樣？有相應的獎勵和處罰措施。

SMS系統的特點是：一，它的各個模組是一個完整的系統，拆開來就沒什麼作用了。而且它的各個模組的設計都考慮了我國企業的實際情況，具有很強的可操作性。二，它是組織一個崗位的所有基礎工作。崗位設計是這個體系的基礎，它的核心是以目標管理和績效考核為主線的。其它的都做好後，以後每一年只要在目標管理和績效考核方面做好就行了。 三，根據這個系統設計出來的薪酬是比較合理的薪酬。

總之，尹隆森說，“我為原有的CRG系統最主要的是加上了戰略，加上了流程，讓它從一個只關注人力資源的系統變成了關注企業全方位管理的一個系統，但它的核心還是人力資源管理”。

中國企業缺乏流程

除了自己建立的“現代企業規範化管理體系”（SMS）外，尹隆森平時講人力資源領域單獨模組的課程也非常多。比如目標管理，績效考核，薪酬設計，平衡計分卡等，但在流程設計與流程再造、組織結構設計與組織變革方面講得最多，這些也是他最大的長項。

尹隆森說，他經過調查發現，中國企業90%沒有企業流程。中國企業中只有聯想有流程，但聯想的流程也並不完善。這人說法讓一些企業大惑不解：我們天天在做事，怎麼會連流程也沒有呢？尹隆森認為，大多數企業所謂的企業流程其實是一種約定俗成的做事方式，嚴格地說那並不是企業流程。流程首先是流程設計，要有崗位分析和每個崗位的職責規定，並且最終都要成為一種制度、一個流程體系。在實體上的表現就是形成流程圖、流程手冊一類的東西。

尹隆森認為，很多企業把流程和程式混為一談。很多企業所謂的流程不叫流程，應該叫程式。程式就是先幹什麼，後幹什麼的說明。而流程則僅包括了這些，還包括了幹什麼（崗位職責），它把每一個人的責任和許可權也劃分在裡面了。

尹隆森從關注流程設計到關注流程再造，後來又關注企業組織設計、組織再造，文化再造，組織變革等方面。他最近在做的就是運用企業流程設計與再造來診斷企業中存在的問題。還有企業老總怎麼進行自身的檢查調整，此類課程的培訓大受歡迎。除此之外，尹隆森還在研發一個以流程為核心，企業盈利模式整體解決方案的諮詢與培訓。他說，去年在河北的一個企業用這個方法很奏效。以後準備陸續推廣。

除了在現在這個“現代企業規範化管理體系” （ SMS ）管理系統基礎上考慮怎麼讓它不斷更完善，更全面外，尹隆森還在不斷開發新課題。比如他正在著手，未來準備推廣的企業競爭情報系統。也就是說，怎樣通過合法手段蒐集競爭對手的資料，然後進行整理分析、提煉，並進而對市場做判斷的一整套方法。

先了解企業再培訓

尹隆森特殊的經歷讓他的培訓風格既紮實沉穩又充滿著靈活和創新。

尹隆森最早學的是土木工程專業，６８年畢業，是受到文革影響的一代。他象他那個時代的許多人一樣，在一家單位一干一輩子。在國家工程局工作了３１年後，他從基層員工做到了處長。８４年他被組織上派去日本進行管理方面的進修。後來工程局和香港李嘉誠辦的一家公司底下的一家四級企業建立合資公司，他擔任中方董事和總經理。１９９８年五年期滿，他又回到了局裡。不久他就提前辦了內退，在９９年下海自己辦起了現在這個工程諮詢公司——北京中智創思企業管理顧問有限公司。主營是管理諮詢，輔業是培訓。到現在已經七年了。

儘管自己辦了公司，每天的事很多，但在培訓上他一點也不馬虎。跟年輕人相比，他顯得更紮實。他對於瞭解企業的實際狀況十分重視，儘管有時條件不允許，他也會千方百計實現自己給自己訂下的調查企業的目標。他說：“我對於要培訓的企業總是要先知道他們現在怎麼樣了，做到什麼程度了？一般要至少要去一次，有的要去好幾次。每次去培訓的話，我都會盡量提前幾天去那裡，瞭解一下企業的情況，這樣我好在培訓的課堂上做點評，並且，可以對他們採取有針對性的培訓”。他希望的最理想的考察時間是提前到企業裡４－５天，但現在經常有時實際情況不允許，他只好只提前一天去。比如最近山東、天津的客戶，他都是提前一天去的。但有時候一些合作方由於考慮到經費的原因，不安排這樣的考察。他也會在講課的前一天晚上儘量早到，多花些時間與客戶方溝通，瞭解他們的情況與需求。

尹隆森說，相對來說做公開課比較輕鬆，他現在公開課也多一些。企業內訓就相對來說有些吃力了，因為現在往往合作方安排的時間很短，沒太多時間去了解企業。

尹隆森講課的總體講課風格比較親切，但他最大的特點是根據企業的實際情況和需求決定講課的風格。比如是否會象別的培訓師一樣在課堂上安排做些管理遊戲，他說，這要視學員型別來決定。象總裁班就不需要太多的娛樂成分，他們時間很寶貴，最看重的是講課的質量。外企的學員會希望在內容上深一些。如果是年輕人多一些，或者是基層員工多一些，他就會多設計一些遊戲部分。因為你老是講理論，他們會過不了幾分鐘就打瞌睡。尹隆森在課上也經常會採用一些創新的形式來講課，比如從《紅樓夢》人物的分析來引出一些道理。

到底實際講課時採用哪種風格，講的程度深淺如何決定，尹隆森說，他會依據學員的需求來靈活決定。“我在上課前往往會先提出個問題，以測試一下學員在掌握此方面的水平。這樣我就會對學員的層次有個大致的瞭解了。學員們都反映說我的講的內容觀點很新，很有啟發性”。


來源：中人網