想來這正是大多數民營企業家的生存狀態。中國民營企業的起家，多是企業家借了改革開放的東風，憑著自己天賦的商業直覺、不屈不撓的勇氣、令人感動的勤奮、以及迅速把想法付諸行動的果敢，白手起家地打拼出來一片天地。
做為企業的開創者與奠基者，企業家們在相當程度上主導著企業的發展，樹立了絕對權威地位，獲得了企業成員的普遍敬畏。事實上，在企業比較小時，這種高度集權的“人治”模式往往提高了決策效率，使得企業能夠把握發展先機。
然而，“打江山容易坐江山難”。企業的攤子越鋪越大，勤奮而無畏的企業家們卻突然有了力不從心之感。在本文開頭提及的企業中，總裁疲於奔命，出差回來等待他的永遠是厚厚的檔案和排隊等待約見的管理者，有的業務因為等不及總裁安排而被延誤；企業缺乏健全的決策機構，重大事項仍未實現民主決策，甚至沒有機構能為決策者提供有效的監督和幫助；決策存在“盲點”和隨意性，造成企業發展方向不明或其它被動局面。
這種現象並非偶然。很多企業家還沒有意識到，他們自身是企業的一項重要資源。像財務資源一樣，企業家資源——即企業家的精力——是有限的，在不重要的事情上牽扯過多精力，會影響到在重要業務的精力投入。在時間、空間上合理分佈資源是關乎企業成敗的根本性問題。很多企業的經營不景氣甚至走向沒落，正是因為在不重要業務上投入過多，從而擠佔了核心業務的資源，從而影響到企業的整體發展。企業家必須決定哪些是必須要做的，哪些是最好做，哪些是最好讓別人去做。
如何抽身而出？我們的建議是，逐漸從“管家婆”過渡到“領路者”。做為“領路者”，你的職責是確定戰略、聯合群眾、引領文化、發動變革，也就是“做正確的事”，而在執行層面的事情——推進過程控制、計劃和預算的過程、組織和人員配備等，則交給“管家婆”，也就是職業經理人來做。最終的理想境界就是：企業家自己只決定 “做正確的事”，而由職業經理人來“把事做正確”。
當然，角色的轉換是一個逐步的、艱難的過程。企業家們存在著種種疑慮。一方面，他們在長期經營中對自己的智慧充滿自信，很難相信其他人也能有自己一樣高明的判斷和運營能力。例如，他們往往對政策、市場有著相當的敏感性，善於發現市場機會並有把握市場機會的執行力；他們有著較強的公關能力，能與政府、銀行等社會機構建立良好的合作資金，從而獲取必備的資本和資源。而這些能力是很難複製和模仿的。另一方面，做為企業最大的股東甚至唯一股東，他們不放心把自己的資產交給別人去打理。再者，在我國，職業經理人市場的不完善也使得企業家迷惑：到哪裡去找值得信賴的人？
迫於內部壓力和外部專家輿論導向，企業家開始逐步授權，卻是心不甘情不願。想想看，你的企業有沒有這樣的問題？——下屬進行“反授權”，部門或分子公司負責人責任承擔不到位，把問題上交；溝通效率和效果不佳，指示不明晰，彙報不充分；士氣不足，積極性、主動性不夠……如果有，那麼授權的有效性就值得懷疑了。可能你只是以為你在授權，事實上你並不想授權，或者被授權人的許可權和他的責任並不對等。在這種情況下，責任並沒有真正得到下放，你依然是事無鉅細的“管家婆”。
不管如何，隨著企業的長大，創業者的角色轉變是必須的。角色轉變的關鍵就在於創業者心態的轉變。創業者本人改變心態，學會放棄，逐漸把不太重要的事、自己所不擅長的事進行授權。如果沒有從心底認識到自身做為資源的重要性和有效配置這項資源的必要性，沒有樹立授權的勇氣和決心，就算再怎麼引進職業經理人，或設定戰略發展部、投資管理部等一堆職能部門，都是白搭，不能真正幫你“減負增效”。（孔晉萍）
來源：仁達方略
三優範文網