天順科技公司原是深圳的一家國有企業，四年前轉制，已徹底市場化。同時需要改變以資歷為基礎的薪酬系統，向績效薪酬轉變。2004年4月，天順公司斥資做了行業的薪酬調查，在此基礎上重新制定了公司的薪酬系統。
但難題出現了。行政經理胡永是公司的老員工，在公司成立初期就成為公司的行政人員，至今已經服務了長達15年之久。根據公司所做的薪酬調查，同行業內行政經理的薪酬收入尚不足目前胡永實際收入的二分之一。這給人力資源部一個大難題：保持原有的薪水不變，只能調任其他管理崗位，但一直以來他只做簡單的行政工作，缺乏調任其它管理崗位所需要的技能；薪水變動，削減幅度如此大也肯定會引起胡永的強烈反彈。
與高管人員溝通後，人力資源經理徐嘉得出一個結論：降薪不可避免，只是方式問題了。
然而，後來發生的事出乎徐嘉的意料。
溝通產生爭吵
“胡永是一個經驗非常豐富的行政經理，他對企業的熟悉程度甚至超過了總經理，為人老實忠厚，深受員工的歡迎。” 徐嘉說，“所以，高管人員在有一點上是一致的，那就是一定不能過於刺激他的感情，避免讓他離開公司。”
經過一番討論，高管同意只削減胡永一半的工資，保持與其它部門經理略高一點點的待遇，避免引起胡永的強烈反彈。
總經理指派由徐嘉負責與胡永做溝通。徐嘉準備了一些資料，包括市場調查獲取的同行業內的薪酬資料、公司內部同級經理的薪酬資料等。“但現在回想起來，這些資訊顯然還遠遠不夠。這為後來的衝突埋下了太多的隱患。”
當徐嘉把市場調查的資料擺給胡永看，並解釋調整薪酬的必要性時，胡永還非常耐心。但當徐嘉說到需要調整的幅度，胡永的反應非常強烈。 對於徐嘉所擺出的胡永因實際薪酬與市場價值不能等同、同時不具備往上晉升的理由時，胡永非常生氣。
胡永堅持認為，不管怎麼說，十多年來他一直兢兢業業地為公司做出了很多貢獻，他現在領取的薪酬既是對其本人目前工作的回報，也是對其過去工作的一種褒獎。即使公司不突出強調資歷，但對其這樣一個年紀偏大、做出過很多貢獻且敬業的員工來說，如此大幅度的薪酬削減足以讓他心寒。
“現在的問題在於，相對於市場部、技術部的部門主管來說，行政工作相對簡單，市場價值和重要性均不及這些部門。而行政經理的薪酬卻遠高於這些部門經理，這種落差在公司內部產生了非常不利的影響。”徐嘉努力試圖讓胡永明白公司的苦衷，“這種剪刀差非常不利於公司薪酬改革的推進，也嚴重影響了這些部門經理的士氣。”
徐嘉的一席話卻引起了胡永的極大反感，指責徐嘉並不尊重行政部門的工作，認為既是對其個人工作的否定，也是對行政部其他員工工作的輕視。溝通幾乎就是在爭吵中結束。
攪動內亂
第二天，有關胡永要削減薪水的訊息幾乎傳遍了全公司。“他在公司內部的人緣特別好，每一個新員工進來後，他都照顧得非常好，帶他們瞭解企業的環境及企業文化，”徐嘉說，“他主導的行政部的工作雖然沒有什麼創新，但頗受員工的歡迎。我們沒有想到的是，他把這個訊息透露給公司的其他員工，顯然是非常有信心能夠得到基層員工的支援。畢竟任何一個員工對薪水的削減都非常敏感。”
胡永的這一做法讓人力資源部有點措手不及 。基層很多員工給人力資源部發的郵件，無一不集中在一個問題上：是否全員降薪？讓徐嘉疲於應付的不只這些，還有不少員工私下議論公司這樣做非常不人道。胡永把自己的青春都奉獻給了公司，最後卻落得這個結局，真是太可悲了。過去沒有轉制時，公司並沒有給胡永提供更多的晉升與培訓機會，這是導致今天胡永無法勝任更高管理角色的主要因素。因此，公司在這個時候採取降薪的做法是非常不合理的。
實際上，天順過去也提供過一些培訓，但不繫統，而且培訓課程與現代的企業管理有一定差別。在國有公司管理階段，人力資源部尚未成立，晉升機制也不科學。“所以，如果將胡永不能勝任更高管理崗位的責任僅僅歸咎於公司，也是不合理的。” 徐嘉對此非常無奈。
不過，徐嘉開始認識到，自己在一開始的溝通中沒有做細緻的準備，並沒有把很多可能發生的事情、問題緣由都考慮清楚。也沒有去尋找因何胡永在公司長期服務卻沒有獲得相應技能提升的原因，而是簡單地將這些都歸因於他個人。“現在想起來，這對胡永來說也是不公平的。”
失敗結局
這時，徐嘉發現人力資源部已經陷入了一種兩難：削減胡永的薪水，必然引起他個人的反彈，且在員工隊伍中也會帶來不利的影響；不削減，中層經理人員必然會有抱怨，況且公司已經做出了決定。如果沒有得到執行，也會有損公司決策在員工心目中的權威。
更讓徐嘉為難的是，他已經成了眾矢之的，多數員工都認為是人力資源部尤其是徐嘉出的餿主意，才會使公司高層做出削減胡永薪水的決定。
而另一邊，公司高層對胡永故意洩露資訊、要挾公司管理層的做法非常反感，非常明確表達出削減薪水的決定是不可更改的意向。
在這種情況下，徐嘉在沒有與胡永再做溝通的情況下，頒發了新的薪酬管理制度，公司全員的薪酬均做出了調整，胡永是唯一的一個薪水下調的員工。
儘管多數員工都平靜地接受了公司的決定，胡永堅決提出辭職。高層出面誠摯挽留，也沒有留住他。胡永以高於市場平均值的薪酬接受了同行業其他公司的聘請，同時帶走了公司行政部的若干名員工。
“現在想起來，我所做的溝通非常失敗。”徐嘉不無悔意地說，“導致胡永片面地認為公司之所以降薪是對其工作業績的不認可。我的教訓是，削減一個長期服務的僱員的過高薪酬，無論最後公司採取什麼對策，最重要的一點是必須讓員工參與到這個決定的整個過程中來，避免讓員工認為降薪是一個令人意外的人身攻擊。與員工坐下來一起分析和處理，共同尋找可能解決問題的方案才是唯一的解決之道。”
給薪酬高於市場價值老員工降薪的方式
首先，分析員工長期服務卻沒有獲得相應技能的原因。如果成長與發展機會對他來說是存在的，而只是由於他沒能把握好這些機會，可以質疑員工的價值。如果一直都不存在發展機會，就需要找到一個辦法幫助他提升必備的技能以獲得提升，使其領取目前的薪水符合其工作崗位的要求。
其次，評估薪酬削減對該位員工及員工隊伍中可能帶來的各種可能的反彈。預估員工可能做出的各種反應，並確定該位員工對公司的重要性及其在員工隊伍中的影響力。在本案例中，徐嘉在這方面幾乎就沒有做任何工作。
接著，開始與員工溝通。溝通過程分為下述四個步驟：
1.在市場分析的基礎上明確告訴員工：實施績效薪酬後，你的崗位薪酬與目前的市場價值並不吻合。
2.列出員工領取目前薪水所需要具備的能力及該位員工目前所具備的技能，說明二者之間存在明顯差異。同時告訴員工目前他本人具備什麼樣的條件，不具備什麼樣的條件。同時對公司在過去未能對他的職業生涯做出合理規劃造成的這種困境表示歉意。
3.在員工反應的基礎上，以及對該位員工對企業真實價值的考慮，整理出一個計劃：要麼讓其在晉升上有所改變，要麼提供幫助讓他成功向另一個崗位轉變。如果幫助員工轉變的努力失敗，則直接告訴他薪酬需要做出適當調整。
4.在組織架構調整、裁員的敏感時期，人力資源部必須對那些心理可能產生落差的員工要給予特別關注。
來源：管理@人
三優範文網