那是兩年前的事情了,當時筆者還在一家國內著名的家電企業擔任人力資源經理,我們請CEIBS(中歐國際工商學院)負責人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有普遍意義的事情，他說他來中國十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星級的酒店，他們給你的留言薄，簡直是讓你感覺哭笑不得，都是一些發黃了的，也許五、六年前的東西，有誰願意做一件實際上未獲得任何尊重的事情呢”，學員都發笑，“而另一邊，他們的公關部門還在花大把的money 在一些時髦的雜誌宣傳他們的賣點”！
客戶關係管理非常重要，關心客戶為客戶提供及時的個性化的服務，是許多企業追求成功的目標，然而在企業內部，又有多少僱主像關心他們的客戶一樣關心為他們創造財富的員工呢？根據WILLCAN管理諮詢的調查發現，許多企業尤其是高成長性、中小型高科技企業共同面臨著很典型的一個問題，就是對於異常性的員工流動率他們普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調查資料表明60%左右的企業有一套相對穩定的招聘與甄選程式；但是不到20%的企業已 有或正在建立嚴格的招聘評估程式；員工
離職 時，建立了面談記錄
制度 或對員工離職原因統計分析，並基於該分析報告著手改善公司內部留用人環境及管理文化的企業幾乎不足調查企業的3%。因此通過建立
規範 化的離職員工關係管理來提高人力資源管理整體績效是現代企業人力資源經理面臨的重要課題。
所謂離職員工關係管理，我們認為是通過一系列程式化的溝通，瞭解導致高績效員工離職的實質，並通過資料分析建立一套影響僱員穩定性的關鍵要素模型，來持續性地改善並提高企業人力資源管理整體績效的
辦法 。
離職員工關係管理的第一步
—建立程式化溝通及離職員工面談記錄
事實表明，留信高忠誠度的僱員群體並不是一件容易的事情，它需要人力資源經理以及共同承擔人員管理職能的直線經理們像企業內部R&D部門一樣，鉚足熱情提升
個人 管理、領導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持著良好的溝通習慣、建立彼此充分信任的關係、引導部屬學習並不斷地突破績效極限尤其重要，將部屬的能力開發像產品開發一樣對待。
同樣的道理，當僱員離職時，不能像許多企業一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續、財務部門核算完工資就草草了事，而人力資源經理與直接領導經理一起參與、開誠佈公地與離職員工的溝通訪談就顯得尤為重要。事實上真正對公司內部管理程式、價值文化以及公司內部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人不是那些追求穩定、明哲保身的員工以及花費昂貴請來的諮詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。
通常與離職人員面談，被錯誤地理解是人力資源部門的事情，事實上讓直線經理參與能夠有效地改善和提升經理們的管理與領導技能，同樣對離職人員而言是獲得尊重的做法，儘管這種面談可能會存在尷尬的冒險。深入地瞭解員工離職原因有時可能會遭到離職者搪塞敷衍，因此態度坦誠，目的性必須非常明瞭。一般需要了解的資訊包括：
1. 離職人員離職的真實原因，導致離職的主要事件；
2. 離職人員對公司當前管理文化的評價；
3. 對公司當有
工作 環境以及內部人際關係的看法；
4. 對所在部門或公司層面需 要改進的合理化建議；
5. 離職後本崗位後續工作展開的建議以及離職後個人職業生涯規劃等。
同時千萬別忽略了留下眼前這位曾經為你效力過的人員的永久性聯絡方式，也許有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立C R C（ Communication Records Card Of Leaving Employee）是離職員工關係管理的第一步，所有的面談內容應該用規範化的檔案表格將它們儲存下來，以便於週期性地統計分析和改善人力資源管理。
離職員工關係管理的第二步
—分析導致員工離職或高流支率的關鍵因素
具有離職員工關係管理意識，並具備離職員工面談程式的企業不多，根據維爾肯公司的調查研究發現，能夠根據對離職員工面談記錄進行資料加工，並建立員工流失關鍵要素分析，流失成本分析的企業幾乎沒有。事實上導致高績效員工離職的原因很多，分析起來比較複雜，但是企業人力資源經理可以借鑑一些諮詢公司現有的研究成果，例如全球著名的人力資源諮詢公司HEWITT就調查發現導致僱員離職的關鍵要素集中體現在如下7個方面：
1. 領導層:員工與領導層之間的互相信用程度；
2. 工作任務:員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰及工作的興趣；
3. 人際關係:與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關係的處理；
4. 文化與目的:員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；
5. 生活質量:實際工作環境，工作與家庭生活之間的平衡；
6. 成長機會:獲得晉升、成長、訓練和學習的機會；
7. 全面薪酬:工資與經濟性報酬、福利。
所謂家家都有一本難唸的經，人力資源經理必須根據離職員工的面談，並對收集到的資訊進行分析，建立導致員工離職的關鍵要素模型，以便下一步擬訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。
在個人職業發展諮詢的過程中，筆者曾經有一位客戶，他是另一家獵頭機構引薦到目前的這家民營高科技企業的。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老闆事必躬親是一個典型的Top Sales ，並且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個層面，作為主管市場營銷的副總裁，我沒有辦法與他一起來深入地控討一些戰略層面或者巨集觀策略性的問題，所有時間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上，更讓人難以接受的事情是，有一段時間回款狀況不理想，他居然電話裡質問我在想什麼。老闆太不信任我了。”我這位客戶原來在一家著名跨國通訊企業擔任高階經理，來到這家民營高科技企業面臨了這樣的問題，如果僱主不能夠很好地洞察這些細微的衝突，並有意識地去變換角色，顯然最後可能會導致這們通過高成本招聘的高階人才的離職。
一個職業的人力資源經理在面臨到像上則案例時，他唯一能做的事情莫過於事先就能夠提供一份客觀的離職員工關係管理分析報告給企業的最高層，並坦誠地向他解釋我們企業面臨的問題，認及你的解決措施，獲得老闆的認同的同時，引導老闆的領導思維變革，也許此時，老闆最能信賴的就是作為人力資源經理的你。
離職員工關係管理第三步
—通過持續性改善行動，提升人力資源管理績效
在做好了離職員工關係管理的第一、第二步之後，你的工作是要將更多的精力放在掃除造在你公司員工高流失率的導致因素，擬訂持續性的人力資源管理改善與變革計劃，並付之實踐，而不再是將寶貴的時是花在無窮無盡的日常人事的處理上。也許你更應該將你的精力放在以下幾個方面：
1. 檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程式，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值、文化的認同，甚至此前公司是否已經做出一套明確的、可描述性的書面文本價值文化手冊；
2. 公司是否已經建立起一套規範的新員工入職輔導程式，人力資源部是否有專兼職人員在督導該程式的執行及效果評估；
3. 推動公司目標管理，並促成互動式彙報渠道，對員工崗位進行分析，保持員工工作的挑戰性和適度的壓力；
4. 公司是否有一套清晰的績效管理程式，績效管理能否有效地實現促進公司經營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤；
5. 公司的分配體系是否公平、公正，並且有與公司的戰略匹配的相對外部競爭性；
6. 公司能否針對僱員的學習需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵員工學習，為員工學習創造機會和環境；
7. 是否考慮福利細分策略，滿足僱員多元化需求；
8. 積極介導並推動建立開放的管理文化，協助並製造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景；
9. 關愛員工，關心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。
人力資源經理要做的事情很多，但是你必須保持清醒的頭腦，你應該高效地利用你建立起來的導致員工離職關鍵因素模型KFL-model(Key Factors Result In Employee Leaving)，逐步解決你急需解決的問題，可能的話，你還可以考慮請專業服務公司參進來一起解決那些影響公司業績的問題。
人力資源部門確實可以從很小的事情著手來解決一攬子複雜的問題。半年前我們一家客戶的人力資源部王經理曾就其R&D部門人員的離職率居高不下，對技術系統直線經理報怨不休。技術人員的薪酬在行業內也具備良好的競爭力，但是IT，通訊行業不可避免地頻繁加班情況，始終難以獲得技術人員的積極支援。後來，我們建議王經理在其新公司重新裝修辦公場地之際特別為加班技術人員設定一個辦公“場內茶水吧”，免費提供茶點、水果等福利。事實上這個小小的“動作”獲得公司員工和領導層的認可和支援。
人力資源經理需要解決的問題也許很多，離職員工關係管理模型只是解決許多問題的一個視角、一件工具而已。
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