按照姜偉的計劃，公司的優秀銷售人員都要從他們目前所負責的銷售額高區調往銷售額低區。他解釋說，這意味著經驗豐富的銷售人員能夠在銷售額低的地區集中精力開啟銷路，增加銷售額；而經驗不足的銷售人員則可以比較容易地在發達區域開展工作。公司的一些主要銷售人員立即表示反對。“我花了好幾年的時間才在我負責的區域開啟局面，我為什麼要把這個區域交給新手，然後到一個新的地方去重新開始”。
姜偉指出，公司把優秀的銷售人員安排在那些銷售基礎好的區域是浪費人才，“其實你們所做的只是到一些老客戶那裡去拿定單而已。”他辯解道。
1．優秀的銷售人員在高銷售額區域失去效益了嗎?
一位資深銷售人員站起反駁說：去年我負責區域的銷售額大幅增長，取決於自己對現有客戶做了大量的說服工作，才擴大了他們對機電裝置的訂貨量。
姜偉馬上給予反擊，這位銷售人員的話恰恰證明了姜偉的觀點：這些銷售人員在基礎不錯的區域內逐漸失去了進取精神，沒能發現新客戶。他說：“你所講的是很自然的，當年我被提升為銷售經理後，當看到我的接班人在我的老銷售區域成功地獲得大批新訂單時，我不會感到驚訝，現在，公司非常需要藉助於你們的經驗去開發需求疲軟的地區。”
另一位有經驗的老銷售人員馬上發問：“這個新政策是否意味著開發新客戶將得到額外的獎金或更高的提成”？姜偉也給予了否定，他解釋說，公司眼下的財力決定了這是不可能實現的。這時，一個一直坐在角落裡默默生氣的年輕銷售人員打斷了他的話，他告訴姜偉，把年輕銷售人員調離低銷售額區域的建議也使他感到非常洩氣。這時，姜偉力圖向那些年輕的銷售人員保證，公司並沒有把他們看成失敗者。他指出，公司之所以做出這一變革，是因為公司面臨困境，需要儘快開啟銷路。
在宣佈另一條新政策之前，姜偉使勁嚥了一口口水，他知道它會使到會的銷售人員心煩意亂：“管理層還決定，今後的銷售提成每季度發放一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回後才發放。”他接著緊張地說：“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。此外，在沒有從客戶那裡收回全部過期未付的貨款之前，不能接受新的定單。”
銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發出一片喧囂的吵鬧聲。“我們已經拿到訂單了，為什麼不給我們發提成?”一個銷售人員提出強烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務。”另一個也接著提出抗議。“這完全違背了我們的僱用合同。”又一位銷售人員也大聲吼叫起來。
當姜偉決定結束那天的會議時，在場的銷售人員還在憤憤地議論紛紛。他隨後匆匆地來到總經理高昂的辦公室，向他彙報會議的進展情況。
“我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。”姜偉告訴高昂，並一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況。“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益，但是，我想我們現在不能迴避這個爭論了，我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端。”
高昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續進行這個議程，無論銷售人員是否同意上述建議。另一方面，他也考慮到銷售人員是公司成功的關鍵，如果不徵得他們的同意就把一個新制度強加給他們是不明智的。總經理決定在第二天上午的會議上發表講話。
2．制定銷售定額和特殊獎勵制度
高昂的失誤在於他讓別人替他思考問題，同時做計劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了姜偉的彙報後徹夜難眠，他可能也會想到，姜偉把這個問題塞給他至少是出於好意，這給他留下了一些思考的時間。
問題搞清楚了，就等於解決了一半。因此，決策的方法就是要從A公司所患小病的一些症狀中找出病因。
很顯然，在公司領導心目中，嚴重的現金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經常性的待付款而操心，這當然是負責的態度，但這是不是意味著應該拒絕把產品賣給那些拖欠貨款的客戶呢？的確，停止賒銷可以減少應收帳款，但卻未必能獲得更大的現金流，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。應收帳多到如此驚人的程度，的確是現金週轉不暢的原因之一，但事實上這兩方面的問題都是銷售額下降的反映，而這才是一個更主要的問題。如果像姜偉所認為的那樣，銷售人員的積極性正在衰退，那麼無論採取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調換銷售人員等等，都不可能奏效，採取片面的行動重新劃分銷售區，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。
一種可能性是各個銷售區域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售人員分派一個連續的任務，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售人員與年輕銷售人員的推銷活動利害攸關，否則是不可能公正地劃分銷售區域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱。
高昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配定額，公司可以考核每一個銷售人員的個人工作成績，激發他們為使個人的推銷成績達到預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎而規定的年度銷售定額也有助於計劃產品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以後，區域的變更就容易了，因為定額可以根據各個區域的潛力加以調整。
一些公司往往給能力較差的銷售人員的定額定的偏低，這種做法會使銷售人員的士氣低落，正如姜偉所發現的那樣。較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據制定個人的銷售定額，然後再提供一些特殊的獎勵，如開發新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。
A公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合於代理商銷售和契約型銷售，而現代製造業企業大都拋棄了這種方法而採用“工資和提成獎相結合”的方法，這樣，銷售人員才會想到他們是公司的成員，當公司修正銷售政策時也不會遇到充足的抗拒理由了，銷售人員的忠感會增強——為公司效力並接受指示是其不可推卸的責任（而絕對不是去僅僅拿定單）。
高昂意識到他和姜偉必須制定一個以銷售定額為基礎並輔以固定獎勵制度的正確銷售方案了。為了做到這一點，他必須搞清楚兩個重要因素：地區市場潛力評估；衡量銷售工作好壞的評估標準。高昂立即要做的工作就是要設法使銷售人員保持活力和士氣，他旁觀坐等時間太久了，現在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發言稿。
來源：深圳市麥肯特企業顧問有限公司
三優範文網