吐故納新是自然規律，有時又是殘酷的現實。無論你辭退的人有多少，他們如何不滿意，公司都會繼續向前發展。但有一點必須注意，你今天辭退的人不會憑空消失，他可能就是你未來的客戶、競爭對手，也沒準哪一天又會回到你的公司任職。
每個行業的公司都自誇他們擁有這樣的傳統：從來不考慮僱傭那些曾經離開過公司的人，而無論他們表現有多麼出色。但考慮到吸引優秀的新僱員問題，公司就不能那麼決然地把大門在離去的僱員背後“砰”地關上。不管怎麼說，這樣的僱員不會簡單地消失在黑夜中。他們會去專門的會議場，在那裡，他們與那些有可能成為公司新員工的人公開討論他們受到的辭退待遇。你的顧客、戰略上的搭擋、經銷商、競爭對手都可能會僱傭他們。
如果更開放一些，我們還應該摒棄“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳槽的優秀人才重返公司效力。其好處：一是聘用成本低；二是“回頭好馬”的忠誠度較高。
摩托羅拉公司對待離職人才也是胸懷非常廣闊的，不會對辭職的人才在成見，而是用完善的制度來歡迎離職後又回來的員工。例如，摩托羅拉規定：如果人才離開公司90天內能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續計算，摩托羅拉認為：許多人都有出去看一看的想法，尤其是年輕人，都想到外面體驗驗，許多年輕人在外面學到新知識，回來後反而會更踏實地工作，為了迎接他們回業，人力資源部規定：在人才離職後的60天后，給他打電話，經常保持聯絡。
不讓放飛的風箏“斷線”
只要領導人心胸開闊，眼光長遠，離職員工仍然是公司的人力資源。為什麼？因為他們的作用主要表現在：一是給公司傳遞市場資訊，提供合作機會；二是介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；三是他們在新崗位上的出色表現，會折射出公司的企業文化之光。一個優秀的公司是不會聽任風箏飛走後消失得無影無蹤。
國外大公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫“舊僱員關係主管”。它設立的理論基礎是：以前的僱員也是公司的重要財富。據說，世界著名的管理諮詢公司——Bain公司就建有一個前僱員關係資料庫，存有北美地區2000多名前僱員資料。而舊僱員關係主管的工作，就是跟蹤這些人的職業生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節。只要是曾在Bain公司效力的前僱員，都會定期收到內部通訊，並被邀請參加公司的聚會活動。通過保持對過去僱員的精確紀錄，並與優秀的前成員經常聯絡，公司降低僱傭失誤的可能性，這節省了時間和費用。
麥肯錫等公司啟動了這樣的程式：他們設立專門的早餐和網上線上路徑，使得前僱員與公司或者公司其他人保持聯絡。使用這樣的政策並不一定意味著公司必須要花費大筆資金。這只是要求公司在僱員離開時，讓他們享有進入公司時受到的同等的尊敬。麥肯錫公司則把離職員工的花名冊稱之為麥肯錫校友錄，其中不乏CEO、高階管理人員、教授和政治家。麥肯錫從他們那兒獲得了大量的商機。以生產伺服器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN培養出眾多的CEO感到自豪而不是悲慼。
善待離職員工，體現了企業的人文關懷，其實就是善待公司在職的員工，善待公司的今天，善待公司的未來。應該把善待離職員工，看成是企業文化的組成部分而加以重視。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。臺灣一家企業接待廳裡的條幅可以給更多的企業家以有益的提示。
扶上馬，再送一程
對企業來說，由於技術的發展、產業結構的調整等，有些富餘人員是要被裁的，但不是輕易裁向社會，裁給政府，最為重要的是在企業內部開闢新的上崗渠道，就地消化。必須流向社會的，也應當“先挖渠，後放水”，將職業培訓作為一份“厚禮”送給離開的員工，這應成為企業裁員必須遵守的原則。
——對被裁員工進行培訓。培訓主要從三個方面展開：一是讓員工明白公司的困境及終身就業體制必將被打破，就業實力才是最為重要的；二是為員工提供自信心訓練；三是為員工提供重新就業的能力、技能訓練。柯達總裁費舍爾在實施令其痛苦的裁員計劃時，始終堅持一件事，就是成立培訓中心，讓員工能夠不斷得到所需要的技能培訓，以便其能儘快得到新的就業機會。
——為員工提供現實的幫助計劃。為員工提供培訓實際上也是一種幫助計劃。除此之外，主要還有：一是幫助員工尋找工作，進行職業的重新設計，如幫助員工分析自我及環境，積極向其他企業介紹、推薦員工，或與各職業介紹機構建立穩定的聯絡，幫助其員工及早實現再就業; 二是為被裁者提供勞動力市場資訊，給他們提供心理諮詢和資金支援。比如，有的企業成立內部失業幫助基金，對特殊困難員工及其家庭予以幫助; 還有的企業為員工創業提供低息貸款，或以參股的形式資助其創業。
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