企業改制 企業如何真正邁過“發展”關？

國企改革是一項牽涉到多方利益的攻堅過程。近幾年，隨著國企改革的大力推進，國有企業國有股權大量退出，多數實現了股權多元化和民營化。但事實上，有很多企業雖然形式上完成了改制，並沒有真正“變制”，改制後企業整體並不良好的內部管理狀況，以及較低的市場競爭力狀況，都使得改制只走了一半。改制企業如何真正邁過“發展”關，仍是亟待解決的難題。

國企改制成“衍生民營”？

大多數“改制”而未“變制”的企業，只是股權實現了多元化或民營化，但事實上企業內部科學靈活的管理體系並沒有建立，這類企業既不再是國有，也不同於一般意義上的民營企業，我們稱之為“衍生民營”。

這類企業普遍存在以下問題：

1、雖是多元化持股，決策質量和效率下降

“衍生民營”企業既失去了國有企業協調力量集中的優勢，又沒有形成民營企業靈活的執行機制。有的企業改制後甚至採取全員持股、全員平均持股，連買一個幾千元的東西都需要股東大會表決通過，嚴重降低了企業的決策效率。而且，這種看似“民主”的決策也並不一定高質量。

2、股東意識和職工意識之間存在矛盾，從“大鍋飯”變為“大鍋股” 很多改製為多元化持股的企業，產權關係並沒有落到實處，主要是股東與職工概念、意識混淆。一些企業經過改制，職工出資入股，成為企業股東，但並不真正明白股份持有者的權、責、利，相應的風險意識更加薄弱，往往會與職工集資混為一談；有的改制企業職工出資入股後成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，企業無權進行正常人員調整和配置優化，因此，難以在企業內部形成競爭和激勵機制。事實上，從“大鍋飯”變成了“大鍋股”，沒有完成觀念的根本轉變。

3、內部科學的管理體系沒有建立，適應不了市場要求

“改制”而未“變制”的企業，往往只完成了公司化改革這一企業改制的基本要求，企業的決策機制、經營機制、分配機制等內部運作體系仍帶有較多原體制下的痕跡。在面對市場時，競爭能力仍顯不足，這也是很多企業進行二次改制的主要原因。

兩種錯誤的改制導向

進一步分析發現，導致上述現象產生的根本原因是，許多國有企事業單位改制是受兩種錯誤導向影響：一是單純行政導向；二是單純利益導向。改制是為了什麼，要達到什麼目的，是改制企業首先應該思考的基礎問題，而行政導向或利益導向，都是沒有從企業發展的戰略高度出發，對改制的動因、改制實施推動的措施與步驟進行分析與對比，對未來改制的產權結構進行科學合理的分析和安排等，從而導致改制完成以後，無論是從效率角度還是企業持續競爭力方面，均沒有顯著提高。

單純行政導向

行政導向，即強化政府的功能，主要運用政府及其所控制的資源進行自上而下的社會整合。部分地區為了行政業績，或者完成政治任務，“國退民進”匆忙粗糙。包括當初很多拉郎配的改制重組，幾年下來，仍是兩張皮，沒有真正的融合。例如，某地方政府為了迅速取得國企改革的“政績”，匆忙之間把本地區的國有企業全部變成民營，實際上企業能否持續發展的問題、職工的合法權益都沒有認真地論證過，這樣的改革顯得非常“粗糙”。再如，上世紀九十年代後半期，一些地方政府熱衷於“強強聯合”的改革，重組出了一批集團公司，但若干年下來，內部依然是各自為政，根本談不上資源的有效整合，更談不上聯合做強。

單純利益導向

有的國有企業效益比較好，改制時職工非常關注轉讓折扣和優惠，象分福利一樣把企業的股份按照崗位級別進行分配。這樣的企業改革只關注現實的利益分配，根本不關心改制以後企業的業務整合、能力打造問題，從而為將來的持續發展埋下了諸多隱患。有這樣一家企業，在2001年的時候進行改制，享受了地方政府給予的一系列轉讓優惠，內部的職工人人持股，基本上是平均持股。由於沒有建立良好的公司治理體系，改制一年後，職工因為獲益、持股的熱情下降，內部的管理機制、決策機制方面的缺陷就不斷的顯現出來，最終這家企業以歇業告終。

事實上，文章開頭提到的“衍生民營”產生的三大問題，都是上述兩種改制導向的結果。這兩種改制導向的根本錯誤在於，沒有建立真正的“發展導向”，沒有真正從企業未來的發展去思考改制，沒有基於企業戰略願景而思考企業改制後的發展問題，如企業未來的方向在哪裡？企業未來的核心競爭力在哪裡？戰略目標是什麼？如何到達？如何確立發展導向？

1、要明確改制企業發展的戰略定位

國有企業改革、現代產權制度的建立是一項系統性、複雜性工作。改制，既是對現實資源的有效整合，也是對未來發展潛能的鑄就。企業的運營，總是基於戰略基礎上，對組織構架、業務流程和激勵體系的建立和完善。隨著市場化、知識化、全球經濟一體化趨勢的逐步深化，國內企業面臨新形勢、新環境，現代企業發展受到環境影響的程度越來越大，企業間的競爭也越來越激烈，企業運作的風險也越來越大，戰略是方向，戰略是力量的有效整合，切實地思考並確定改制後企業發展的戰略定位是國有企業改革與發展的內在要求。因此，企業改制重組應從戰略高度出發，聚焦在企業競爭能力的培育、持續發展的制度平臺搭建上。

2、 優化股權結構，完善公司治理體系

國企改制的重要內容是實現股權結構的多元化，核心是建立良好的公司治理體系。對於股權結構的科學設定問題，必須綜合企業的業務特點、發展戰略定位、企業的資源狀況進行確定。在具體操作過程中，國有股份到底應不應該保留，應該保留多少；要不要引進戰略投資者，希望戰略投資者給企業帶來什麼樣的資源；內部職工應該持有多少股份，職工持股的範圍、層次、比例等等，這些問題都必須深入的分析與比較。

至於作為國企改制的核心內容的公司治理體系完善問題，更要關注這樣幾個方面的工作：首先，做好“老三會”向“新三會”的合理、有效過渡以及新三會的產生機制；其次，解決好改制後企業的股東會、董事會、經營層之間權、責、利的界定問題；第三，對於職工持股股東的股權管理、決策參與的合理機制創新問題。

3、 從“以物為本”到“以人為本”，完善內部管理體系

人才對於任何一個企業的長期發展都是最為關鍵的資源，從現代企業管理的角度看，企業發展的關鍵是處理好貨幣資本與人力資本之間的關係，而這恰恰是國有企業的薄弱環節。國企改制過程中，我們更多的是“以物為本”，強調資產的保值增殖，如何“以人為本”，留住優秀人才，使人才保值增殖，做的往往不夠。

企業的發展離不開人，而人的作用體現方式離不開文化。因為單單有管理理論和管理技術，往往還解決不了企業的一些深層次問題（如與人有關的一些問題）。因為目前的理論和技術更多是“舶來品”，具有普適性，但對於轉軌與變革時期的中國企業，我們要探求和思考的東西還應該更多。改制後企業應該建立制度化、規範化的體系，建立能夠激發人的創造性與積極性的內部管理體系。

改制是為了發展，是為了建立一個良好的體制和機制平臺，並對企業歷史、現在和未來之間的關鍵資源進行整合，確立企業的核心競爭優勢。對於已經和即將改制的企業，都需要從發展導向思考企業的未來，並以此來指導企業日常經營管理，只有這樣，改制企業才能邁過“發展”關。

來源：慧聰網