身處經濟全球化風口浪尖的企業領導人，除了高iq（智商）與高eq（情商）外，還應具備高cq（culture quotient，即文化商數）。在上海交通大學安泰管理學院與新加坡南洋理工大學南洋商學院日前舉辦的“跨文化領導力———21世紀的挑戰”論壇上，眾專家傳達出如此資訊。
“如今全球70%的商業併購活動都因文化差異而失敗。”新加坡南洋理工大學南洋商學院跨文化智商研究中心主任洪洵表示，“聯想雖然成功收購了ibm的pc業務，但兩者間的文化融合問題仍令人擔憂。”
iq、eq、cq，一個不能少
洪洵在演講中指出，全世界有數以千計的文化群體，每個文化群體都有各自的文化特徵與禁忌，稍不留神就會令人陷入尷尬境地。接著，他舉了一個例子加以說明。
馬來西亞貿工部的一位高層有一次去澳大利亞參加世貿組織峰會，回程時機場檢查人員要求檢查其行李，這本屬例行檢查，但其檢查方式———靠狗的嗅覺來檢查卻令他大為光火。因為在他所處的地方文化中，他們不得沾染狗的唾液。“這種由文化差異處理不善而導致人際關係受損的例子，在日常生活與企業活動中比比皆是，令人防不勝防。”
因此洪洵認為，優秀企業領導除了高iq與高eq外，還應具備高cq。這樣一來，才能像名廚那樣，將各種原材料巧妙地烹製成一道美味佳餚；也就是說運用跨文化管理，將各種文化完美地融合在一起，形成新的文化“料理”，“這才是解決企業併購後續問題的關鍵。”
三星何以超過索尼
洪洵這一新穎的觀點得到了上海交通大學戰略管理研究所所長孟憲忠的贊成。
在孟憲忠看來，跨文化管理能力直接反映了一家公司的活力，直接關係到每個企業都必須直面的三個問題：企業是否贏利、能否持續發展、是否需要變革。有些公司“做大”之後，由於戰略方向出現失誤，漠視不同市場下的文化差異，結果就有可能淪為“恐龍”。
孟憲忠以上世紀90年代中期三星總裁李健熙提出的“二次創業”為例作了分析。當時，三星積極與索尼、ge等眾多國際一流企業合資，努力開拓海外市場。截至2005年，三星在中國市場累計投資80億美元，並獲得了160億美元的營收回報；原先的競爭對手索尼既沒有在中國市場進行持續投入，也未能有效地融入中國市場，結果在華表現平平。
“從表面上看，兩者在華表現的差異是投資力度不同的結果，但背後的原因則是他們對跨文化管理的重視程度有差異。”孟憲忠分析指出，三星之所以能在全球市場上快速發展，主要得益於他們善於向世界各國的優秀企業文化學習，得益於三星領導層的高cq———這使得三星能迅速融入世界各國的本土文化。
相反，索尼卻始終只將中國市場當作一個加工基地，沒有將最好的技術、資源投放於此，慢慢喪失了在華市場的領先地位。
孟憲忠表示，日式企業過分強調效率管理，以致流程再造、扁平組織、標杆操作等手段大行其道，這樣的確能在短時間內讓企業跑得更快；但他同時強調：“企業領導要謹防‘南轅北轍’———如果方向不對，跑得越快，離目標也就越遠。而跨文化管理的作用就在於，當企業遭遇文化衝突時，能為企業指明方向。”
高cq的沃爾特·迪斯尼
那麼，一個具有高cq的管理者需要做些什麼呢？南洋商學院教授jeffrey kennedy對此給出了一個形象的解答：“當你準備造一艘輪船之前，首先應該告訴水手們大海的力量與神奇，而不是材料與圖紙，這樣水手們才能造出最堅固、最漂亮的船。”也就是說，企業領導在讓員工各司其職之前，應先闡述企業願景，將各類員工團結至同一目標下，運用靈活多變的手段進行管理。
香港力康發展有限公司董事長沈欽華也表示，精明的企業家都懂得留意將企業文化建設貫穿團隊培養始終，為今後的併購作好準備。
比如迪斯尼樂園創始人沃爾特·迪斯尼就是這樣一個高cq的領導者。早在50年多前，他就將跨文化管理的精神注入迪斯尼樂園的建設。在規劃之初，他就把各地文化因素考慮在內，未來世界、探險世界等幾大主題樂園能分別滿足來自不同文化背景人的需求。
在jeffrey kennedy看來，沃爾特的成功留給人們的另一個啟示是，成功的跨文化管理是一門藝術，而且不是一門遙不可及的藝術；那些具備較強跨文化管理能力與全球化思維方式的企業領導，更容易融入全球經濟大環境，因此也更有可能成功。
來源：每日經濟新聞
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