企業的管理與制度

國有施工企業改革創新的重心要放在啟用機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮於事的弊端，不斷深化勞動人事分配“三項制度”改革，就要先從改革管理機構入手，按照精幹高效原則，採取“定崗、定編、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥清理不在崗人員勞動關係的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關係，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關係，逐步鬆散卸除企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是啟用企業經營機制的主要手段。分配製度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，業績與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

管理制度創新壯大企業經濟實力

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中資訊反饋制度，並對簽約、履約進行過程監控，實行規範化、程式化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關係到企業的正常執行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃排程使用，規範內部資金市場，提高資金的執行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用採取報批制，重點掌握工程專案資金的來龍去脈。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，專案是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強專案成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料採購和勞務隊伍公開市場競爭制；對專案部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對專案成本的稽查工作；嚴格工程專案的事前、事中和竣工審計，採取有效措施，制止專案虧損。

落實專案管理。施工專案管理是企業效益的源泉、信譽的視窗，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到專案管理上，實行專案經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程專案強制性標準和專案經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對專案部的運作控制及服務監督力度。總之，專案管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規範化、專業化、制度化。實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的執行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪盃和建立文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格准入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“以包代管”“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎紮實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

堅持績效考核。針對企業改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經營者資產經營責任制，以資本收益率、經營規模、經營效益、安全質量為主要考核指標，董事會與總經理訂立年度《資產經營責任書》，總經理分別與經營班子成員簽訂《經營管理責任書》，經營班子的收入分配與經營業績直接掛鉤。

組織機制創新增強企業發展動力

創新經營承包方式。本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關係，實行利益與風險對等，權力與義務並存的經營權租賃承包，在下屬各單位承包班子足額交納風險抵押金，並對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制。按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，並把職責目標細化，總經理與各部門分別簽訂《經營目標責任書》，以提高工作責任和工作效率。

不斷調整產業結構。通過出售、租賃、兼併等多種方式，大力推進第三層面的兼併、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、啟用機制的不同要求，對現有專業分公司採取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關係，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業佈局及發展全域性的，如對安裝、鋼構、市政、裝飾等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建築這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵禦風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨幹持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業。主動適應市場，積極慎重地推行生活後勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。