明年我們將按照“行為規範、運作協調、公開透明、廉潔高效”的指導思想，抓規範、重效益，確保全年採購任務順利完成，在更規範合理的採購前提下，進一步降低採購成本。主要做好以下幾個方面的工作：
1、細化採購管理流程
企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度，是衡量企業是否進入規範化的主要標誌，公司從規範化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。細化採購管理流程，從而全面提高公司採購管理水平。
2、改進供應商的選擇
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和採購成本。這樣既能保證採購物資供應的`質量，又能有力的控制採購支出。
3、加強供應商檔案管理，建立供應商產品資訊資料庫對供應商資質材料、往來函件和產品質量證明等重要檔案交公司存檔，並影印留底；建立起重要貨物供應商資訊的資料庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格效能及其他方面的可靠資訊。
4、採購員根據採購申請單提前詢價
明年，我公司加工廠區建設完成，並開始試執行投產。還有後續鹽井的開發。方方面面還需要很多大宗物資、儀器，材料。我們將對這些物資提前進行詢價，做好市場調研。不僅要保證生產，還要降低成本，減少公司的支出。
20xx年採購管理部將圍繞集團公司工作主題和指導思想，更新觀念，改變思維方式，創新管理手段，認真履行好服務、指導和管控職責。
1.全力打造集團公司供應鏈管理體系，培育專案低成本核心競爭力。行業內外環境的變化促使施工企業需要從供應鏈管理角度提升自己的核心競爭能力，根據集團戰略規劃，藉助外部專業團隊從供應鏈戰略、組織管控、制度流程、績效管理、能力建設、資訊科技等層面進行研究，在一季度構建集團公司未來完整的供應鏈管理體系，二季度開始對體系進行宣貫、執行。
2.全面推進V5四期ERP上線應用，助推集團一體化管理制度有效落地。在ERP專案試點單位成功上線的基礎上，分析得失，完善差異，總結經驗，指導幫助推廣單位在一季度實現全部上線，通過財務倒逼，促使採購管理業務在系統完成，實現業務財務一體化。
3.繼續搭建主要材料集中採購平臺，挖掘採購規模效益。在20xx年對水泥、商砼、施工裝置市場調研和同行標杆企業集中採購調研、分析、比較的基礎上，進一步尋找戰略合作伙伴，集團層面建立水泥、商砼、施工裝置等戰略集採平臺，子分公司建立專案其他主要材料年度集採平臺。不斷完善和優化兩級公司集中採購體系是20xx年集團採購管理工作突破的重點。
4.進一步完善分包商(供應商)管理，做好合格分包商(供應商)的開發和維護。子分公司合格分包商(供應商)資源庫已建立，必須優化完善分包商(供應商)的准入、管控、考核、評價、運用機制，從合格分包商(供應商)中挖掘培養一批優秀的合作方，同時引進整合一批有實力、誠信好、服務優的社會資源或企業，建立集團公司戰略分包商(供應商)資源庫。
5.不斷完善招標工作機制，規範招標行為，最大限度挖掘採購、分包效益。20xx年集團公司結合子分公司和專案實際，創新招標工作機制，進一步加大對專案物資、裝置和分包招投標工作的指導、檢查力度，及時協調物資、裝置和分包招投標工作中的重要問題和重大事項。著力解決招標工作流於形式，被動應對，成效不顯等問題，堅決杜絕先招標後評審、邊評審邊招標現象。
6.加大培訓力度，強化採購管理隊伍能力建設。加強對採購管理人員的責任意識和危機意識教育，引導他們改變傳統的採購管理理念和工作方式，培養適應變幻莫測的市場能力，開展職業道德、風險防控、議價能力、談判技巧等方面的專業培訓，努力培養一隻滿足集團戰略發展需要的供應鏈管理優秀團隊。
採購管理部
20xx.11.28
腳步已在收穫與經驗中邁過，回顧自已三個月來的工作，回想走過的腳印,深深淺淺的三個月時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功,也有淡淡的失落。20xx年這一年是有意義的、有價值的、有收穫的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風上廉潔奉公、務真求實。樹立“為公司節約每一分錢”的觀念，積極落實採購工作要點和制定的工作計劃。堅持“同等質量比價格，同等價格比質量，最大限度為公司節約成本”的工作原則。然而，面對著20xx年，我思緒萬千，我這個部門是採購部，而我是一名公司信任的採購員，我深知在這樣經濟緊縮的時間裡，能夠為公司節約每一分錢，尤為重要，以下是我展開的20xx年採購工作計劃。
一、組織實施“陽光采購策略”—公開透明的按採購制度程式辦事，在採購前、採購中、採購後的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
2、工作要公開公正透明。
3、採購效益全線凸現。
4、監督機制基本形成。
二、圍繞控制成本、採購價效比最優的產品等方面開展工作
三、進一步加強對供應商的管理協調
四、加強對材料價格資訊的管理
20xx年採購部進一步加強了對材料資訊的管理，每一次材料的計劃、詢比價都進行了影印留底，保持了資訊資料的完整，同時輸入電腦儲存，建立採供部材料、以備隨時查閱、對比。
五、提高自已的素質和責任感
六、20xx年將具體從以下幾方面予以改進：
1、細化採購管理流程
2、改進供應商的選擇。
3、貨比三家，擇優選商。
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和採購成本。這樣既能保證採購物資供應的質量，又能有力的控制採購支出。
4、建立重要貨物供應商資訊的資料庫。
以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格效能及其他方面的可靠資訊。
5、建立同一類貨物的價格目錄。
以便採購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
6、採購員根據圖紙提前介入詢價。
設計圖紙出來後，採購部提前介入，爭取贏得時間，降低採購成本。
在20xx年的工作中，我要虛心向其它部門學習工作和管理經驗，借鑑好的工作方法，努力學習業務理論知識，不斷提高自身的業務素質和管理水平。使自己的全面素質再有一個新的提高。要進一步強化敬業精神，增強責任意識，提前完成工作任務。同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，並不斷的大膽嘗試，取其精華、改進弊端。
採購部：
20xx年採購管理部在集團公司的正確領導下，圍繞各項工作指導思想和工作主題，以降低採購成本，確保採購質量，提高採購效益為中心，真抓實幹，拓展思路，求實創新。嚴格按照集團公司一體化管理制度，有序規範對兩級公司的採購、分包進行管控，較好地完成了年初各項工作目標。
1.年初工作計劃的落實情況
根據集團公司20xx年工作會部署和年度十大重點工作安排，一是完善合格分包商、供應商資源庫，二是建立主要材料價格資訊庫，三是搭建集中採購平臺，四是加強在建專案物資裝置採購、專業及勞務分包招標過程管控，五是推進V5四期二十三冶ERP專案建設，各項工作計劃落實情況如下：
(1)合格分包商、供應商資源庫已在V5四期ERP系統中建立並應用，正在逐步完善和優化。
(2)長、株、潭主要材料採購指導價格資訊庫建立已完成，正在策劃釋出方式。
(3)主要材料鋼材“統購、分籤和統付”集中採購平臺已搭建，並有效執行，合作良好。部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物資材料區域集中採購平臺。集團層面水泥、商砼、房建施工裝置的集中採購、租賃做了充分的市場調研、分析和比較，根據分管領導意見，待集團公司供應鏈體系建立及供應鏈金融諮詢完成後，再統一規劃構建集中採購平臺。
(4)子分公司在建專案的物資裝置採購、專業及勞務分包招標逐步完善和規範，過程管控得到了加強，對超規模的採購專案招標嚴格管控，全程監管。
(5)V5四期ERP專案物資管理模組現狀調研按專案推進計劃節點如期完成現狀調研、藍圖設計、需求差異分析、設計藍圖實現，系統功能測試，試點單位於9月5日成功上線，推廣單位上線目標有望提前實現。
2.年度主題工作推進情況
20xx年是集團公司管理提升深化年，也是集團採購管理工作全面規劃發展的第一年， 採購管理部自成立後，迅速完成了部門組織架構的建立，規範部門崗位職責。一是高度重視管理提升活動工作開展，對採購管理提升工作進行了安排部署，崗位職責到位，責任到人。一季度以集團一體化管理體系檔案為指導、完成了部門崗位職責和工作流程設計，配合其他部門理順了採購管理職能劃分，工作交接，積極與子分公司實現義務對接和職能介面劃分。
二是以集團現有制度體系為基矗二季度設計完善了集團採購管理業務流程37個業務流程、報表9份，細化採購管理涉及的物資、裝置採購及分包管理的各個制度模組，完成集團公司一體化制度修訂完善工作，並建立“制度明確、流程清晰、稽核到位、責任到人”的採購管理工作機制。三是建立完善合格分包商、供應商資源庫和主要材料價格資訊庫。配合內控審計部完成對下屬子分公司採購管理流程的檢查與測試，查詢自身管理上的不足，發現管理缺陷，督促跟蹤整改落實情況。將集團的採購管理工作與同行企業全面對標，先後組織了30餘次調研，分赴同行企業、子分公司和專案部，從“規範管理、集中採購、統一結算”層面進行縱、橫向分析，對比相關企業在採購管理過程中的優劣勢，學習同行企業的先進管理經驗。專案分散採購模式隨著一體化管理體系推行，逐步被兩級公司集中採購取代，規模採購效益初顯，子分公司區域集採逐步開展，取得了一定成效，全面構建集團主要材料集採平臺，全面實現鋼材戰略採購，水泥、商砼和施工裝置的集中採購與租賃平臺正在有序推進。把風險預防作為管控重點，結合實際，深入推進專案材料採購和分包招標工作，強化專案採購招標管控，對專案材料採購、工程勞務分包招標規範流程，嚴格管理，全年對子分公司66個超規模專案的招標檔案認真組織評審、全程參與開標，有效防範風險，採購成本有了一定下降，招標效益明顯。為實現財務業務管理一體化，將標準化管理在ERP系統中固化，完成物料資料、供應商資料、客商資料收集、整理及系統錄入，從上十萬的物料資料中，通過制定物料分類、規格型號、描述及特徵的編寫規範，精簡到4萬3千餘條，分包商、供應商資料5400餘條，確保了系統資料的規範化和標準化，首次將採購規劃和戰略尋源工作固化於ERP系統中，有利於專案材料採購和分包統籌安排，合理採購。
集團採購管理提升工作儘管取得了一定成績，但與集團公司的要求還存在很大差距。一是隨著集團戰略發展，採購管理工作的重要性凸顯，集團公司已引起高度重視，但部分子分公司仍將採購作為生產的後期輔助行為來管理，忽視採購管理對企業整體戰略的影響。甚至在採購管理方面還存在一些漏洞，造成企業效益流失。部分子分公司(事業部)採購管理制度不夠健全，監管不全面，採購過程不規範，採購管理制度、規定沒有得到有效執行與落實，成為擺設。隨著V5專案的上線，集團公司的採購管理制度將逐漸完善，子分公司必須對採購管理工作的重要性重新定位。二是供應商(分包商)管理不到位。供應商(分包商)的准入、過程管理、考核評價與應用等未按集團公司制度和要求執行，對供應商(分包商)的考核評價客觀、公平、公正性不強，在合作過程中缺少實質性的考核評價記錄，產品質量和服務得不到滿足和改進。三是資訊資源共享不夠。子分公司之間的資訊資源互通渠道和機制未形成，不能充分利用合格供應商、分包商資訊，增加了採購尋源尋的時間和過程。部分子分公司的優秀供應商、分包商資訊資源不願公開，在集團範圍不能有效地實現資訊共享。四是採購成本意識不強。專案施工過程中，生產原材料、生產裝置、週轉材料租賃等佔比份額大，部分專案材料採購採用分散採購，採購單價不能做到最優，甚至存在暗箱操作行為，採購效益不能最大化。五是採購管理人員業務水平和專業知識相對低下，人員結構老化、力量配備不足，培訓不到位。成本測算、招標組織工作權責沒有明確劃分。
3.工作亮點
集團公司年初啟動的V5四期ERP專案建設，通過對全集團採購管理業務現狀調研、梳理，形成了5萬字的調研報告。在現狀調研報告基礎上，引進行業標杆企業的先進管理理念，採用埃森哲方法論，組織廣泛討論，形成採購管理現狀的7大關鍵發現，制定包括“37個業務流程、9份報表、若干模板表單”等要素的藍圖設計方案。創新提出“採購規劃稽核”、“價格資訊維護”、“採購計劃紅線控量”等管理思路並在藍圖設計中實現，通過系統來解決 “集中採購難實現”、“價格管控不及時”、“數量經常超標” 等現實中的老大難問題。收集、整理集團公司物料主資料43800餘條，供應商和分包商20xx餘家，集團資源庫平臺基本建立。在廣泛收集各直屬單位差異需求的基礎上通過藍圖設計稽核，在系統中開發和實現， 9月5日實現試點單位上線成功，推廣單位上線目標有望提前。
集中採購平臺的建立作為年度重點工作全面推進，年初與五礦發展簽訂的鋼材集中採購戰略框架協議，在新開工專案的鋼材需求採購予以落地，基本實現協同採購，截至11月底，與五礦發展簽訂鋼材採購合同量121900噸，完成配送量64048噸，預計年底合同簽訂量達到130000噸，配送量達到80000噸。鋼材集採合作雙方建立了定期溝通協調機制，戰略集採平臺有效推進，執行良好，採購成本明顯降低。
內部招標管理有序開展，逐步規範，兩級公司專案材料採購、勞務(專業)分包超規模專案的內部招標相關部門全程參與，嚴格管控。截至11月底共組織內部招標專案411個(不含集團協同戰略採購，部分子分公司區域集採和年度供應商招標採購)，累計招標估算金額約19.6億多，招標估算值與合同估算值累計差額約1.2億。
4.存在的主要問題與不足
(1)集團公司
一是部分員工和團隊責任意識、危機意識不強。必須著力培養站位高遠的大局意識，主動有為的發展意識，勇於擔當的責任意識，思源求進的感恩意識，埋頭苦幹的奉獻意識，快速跟進的效率意識。二是執行力建設不到位。應完善、優化薪酬績效體系和考核評價機制，客觀公平嚴
格考核。三是五礦資源平臺和資金平臺優勢有待發揮，資金槓桿效應不明顯。必須強基固本，苦練內功，用精細的管理、精誠的服務、精良的品質做好五礦內部協調專案，同時緊跟國家政策形勢和發展方向，充分發揮投資業務的規模效益和社會效應，將房地產和投資業務放在保障房和棚戶區改造專案上。四是資源整合能力差。必須發揮企業優勢，探索混合所有制模式，啟用專案經營方式，整合社會資源，深耕區域市常五是缺乏低成本核心競爭力。狠抓專案責任目標成本測算工作，強化專案管理最優成本意識，打造有利於兩級公司發展的供應鏈管理體系。
(2)本部門
一是部門及業務條線管理人員專業知識欠缺，管理能力不強。應加強學習和培訓，按照集團三個“一批”人才培養舉措，打造一致高效務實的採購管理團隊。二是思維方式陳舊，管理理念滯後。必須改變觀念，創新管理，培養應變能力，不斷完善自我。三是團隊工作激情和合力不強。注重團隊培養，加強團隊建設。
一、 20xx年工作總結
20xx年採購管理部在集團公司的正確領導下，圍繞各項工作指導思想和工作主題，以降低採購成本，確保採購質量，提高採購效益為中心，真抓實幹，拓展思路，求實創新。嚴格按照集團公司一體化管理制度，有序規範對兩級公司的採購、分包進行管控，較好地完成了年初各項工作目標。
1.年初工作計劃的落實情況
根據集團公司20xx年工作會部署和年度十大重點工作安排，一是完善合格分包商、供應商資源庫，二是建立主要材料價格資訊庫，三是搭建集中採購平臺，四是加強在建專案物資裝置採購、專業及勞務分包招標過程管控，五是推進V5四期二十三冶ERP專案建設，各項工作計劃落實情況如下：
(1)合格分包商、供應商資源庫已在V5四期ERP系統中建立並應用，正在逐步完善和優化。
(2)長、株、潭主要材料採購指導價格資訊庫建立已完成，正在策劃釋出方式。
(3)主要材料鋼材“統購、分籤和統付”集中採購平臺已搭建，並有效執行，合作良好。部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物資材料區域集中採購平臺。集團層面水泥、商砼、房建施工裝置的集中採購、租賃做了充分的市場調研、分析和比較，根據分管領導意見，待集團公司供應鏈體系建立及供應鏈金融諮詢完成後，再統一規劃構建集中採購平臺。
(4)子分公司在建專案的物資裝置採購、專業及勞務分包招標逐步完善和規範，過程管控得到了加強，對超規模的採購專案招標嚴格管控，全程監管。
(5)V5四期ERP專案物資管理模組現狀調研按專案推進計劃節點如期完成現狀調研、藍圖設計、需求差異分析、設計藍圖實現，系統功能測試，試點單位於9月5日成功上線，推廣單位上線目標有望提前實現。
2.年度主題工作推進情況
20xx年是集團公司管理提升深化年，也是集團採購管理工作全面規劃發展的第一年， 採購管理部自成立後，迅速完成了部門組織架構的建立，規範部門崗位職責。一是高度重視管理提升活動工作開展，對採購管理提升工作進行了安排部署，崗位職責到位，責任到人。一季度以集團一體化管理體系檔案為指導、完成了部門崗位職責和工作流程設計，配合其他部門理順了採購管理職能劃分，工作交接，積極與子分公司實現義務對接和職能介面劃分。
二是以集團現有制度體系為基礎二季度設計完善了集團採購管理業務流程37個業務流程、報表9份，細化採購管理涉及的物資、裝置採購及分包管理的各個制度模組，完成集團公司一體化制度修訂完善工作，並建立“制度明確、流程清晰、稽核到位、責任到人”的採購管理工作機制。三是建立完善合格分包商、供應商資源庫和主要材料價格資訊庫。配合內控審計部完成對下屬子分公司採購管理流程的檢查與測試，查詢自身管理上的不足，發現管理缺陷，督促跟蹤整改落實情況。將集團的採購管理工作與同行企業全面對標，先後組織了30餘次調研，分赴同行企業、子分公司和專案部，從“規範管理、集中採購、統一結算”層面進行縱、橫向分析，對比相關企業在採購管理過程中的優劣勢，學習同行企業的先進管理經驗。專案分散採購模式隨著一體化管理體系推行，逐步被兩級公司集中採購取代，規模採購效益初顯，子分公司區域集採逐步開展，取得了一定成效，全面構建集團主要材料集採平臺，全面實現鋼材戰略採購，水泥、商砼和施工裝置的集中採購與租賃平臺正在有序推進。把風險預防作為管控重點，結合實際，深入推進專案材料採購和分包招標工作，強化專案採購招標管控，對專案材料採購、工程勞務分包招標規範流程，嚴格管理，全年對子分公司66個超規模專案的招標檔案認真組織評審、全程參與開標，有效防範風險，採購成本有了一定下降，招標效益明顯。為實現財務業務管理一體化，將標準化管理在ERP系統中固化，完成物料資料、供應商資料、客商資料收集、整理及系統錄入，從上十萬的物料資料中，通過制定物料分類、規格型號、描述及特徵的編寫規範，精簡到4萬3千餘條，分包商、供應商資料5400餘條，確保了系統資料的規範化和標準化，首次將採購規劃和戰略尋源工作固化於ERP系統中，有利於專案材料採購和分包統籌安排，合理採購。
集團採購管理提升工作儘管取得了一定成績，但與集團公司的要求還存在很大差距。一是隨著集團戰略發展，採購管理工作的重要性凸顯，集團公司已引起高度重視，但部分子分公司仍將採購作為生產的後期輔助行為來管理，忽視採購管理對企業整體戰略的影響。甚至在採購管理方面還存在一些漏洞，造成企業效益流失。部分子分公司(事業部)採購管理制度不夠健全，監管不全面，採購過程不規範，採購管理制度、規定沒有得到有效執行與落實，成為擺設。隨著V5專案的上線，集團公司的採購管理制度將逐漸完善，子分公司必須對採購管理工作的重要性重新定位。二是供應商(分包商)管理不到位。供應商(分包商)的准入、過程管理、考核評價與應用等未按集團公司制度和要求執行，對供應商(分包商)的考核評價客觀、公平、公正性不強，在合作過程中缺少實質性的考核評價記錄，產品質量和服務得不到滿足和改進。三是資訊資源共享不夠。子分公司之間的資訊資源互通渠道和機制未形成，不能充分利用合格供應商、分包商資訊，增加了採購尋源尋的時間和過程。部分子分公司的優秀供應商、分包商資訊資源不願公開，在集團範圍不能有效地實現資訊共享。四是採購成本意識不強。專案施工過程中，生產原材料、生產裝置、週轉材料租賃等佔比份額大，部分專案材料採購採用分散採購，採購單價不能做到最優，甚至存在暗箱操作行為，採購效益不能最大化。五是採購管理人員業務水平和專業知識相對低下，人員結構老化、力量配備不足，培訓不到位。成本測算、招標組織工作權責沒有明確劃分。
3.工作亮點
集團公司年初啟動的V5四期ERP專案建設，通過對全集團採購管理業務現狀調研、梳理，形成了5萬字的調研報告。在現狀調研報告基礎上，引進行業標杆企業的先進管理理念，採用埃森哲方法論，組織廣泛討論，形成採購管理現狀的7大關鍵發現，制定包括“37個業務流程、9份報表、若干模板表單”等要素的藍圖設計方案。創新提出“採購規劃稽核”、“價格資訊維護”、“採購計劃紅線控量”等管理思路並在藍圖設計中實現，通過系統來解決 “集中採購難實現”、“價格管控不及時”、“數量經常超標” 等現實中的老大難問題。收集、整理集團公司物料主資料43800餘條，供應商和分包商20xx餘家，集團資源庫平臺基本建立。在廣泛收集各直屬單位差異需求的基礎上通過藍圖設計稽核，在系統中開發和實現， 9月5日實現試點單位上線成功，推廣單位上線目標有望提前。
集中採購平臺的建立作為年度重點工作全面推進，年初與五礦發展簽訂的鋼材集中採購戰略框架協議，在新開工專案的鋼材需求採購予以落地，基本實現協同採購，截至11月底，與五礦發展簽訂鋼材採購合同量121900噸，完成配送量64048噸，預計年底合同簽訂量達到130000噸，配送量達到80000噸。鋼材集採合作雙方建立了定期溝通協調機制，戰略集採平臺有效推進，執行良好，採購成本明顯降低。
內部招標管理有序開展，逐步規範，兩級公司專案材料採購、勞務(專業)分包超規模專案的內部招標相關部門全程參與，嚴格管控。截至11月底共組織內部招標專案411個(不含集團協同戰略採購，部分子分公司區域集採和年度供應商招標採購)，累計招標估算金額約19.6億多，招標估算值與合同估算值累計差額約1.2億。
4.存在的主要問題與不足
(1)集團公司
一是部分員工和團隊責任意識、危機意識不強。必須著力培養站位高遠的大局意識，主動有為的發展意識，勇於擔當的責任意識，思源求進的感恩意識，埋頭苦幹的奉獻意識，快速跟進的效率意識。二是執行力建設不到位。應完善、優化薪酬績效體系和考核評價機制，客觀公平嚴
格考核。三是五礦資源平臺和資金平臺優勢有待發揮，資金槓桿效應不明顯。必須強基固本，苦練內功，用精細的管理、精誠的服務、精良的品質做好五礦內部協調專案，同時緊跟國家政策形勢和發展方向，充分發揮投資業務的規模效益和社會效應，將房地產和投資業務放在保障房和棚戶區改造專案上。四是資源整合能力差。必須發揮企業優勢，探索混合所有制模式，啟用專案經營方式，整合社會資源，深耕區域市常五是缺乏低成本核心競爭力。狠抓專案責任目標成本測算工作，強化專案管理最優成本意識，打造有利於兩級公司發展的供應鏈管理體系。
(2)本部門
一是部門及業務條線管理人員專業知識欠缺，管理能力不強。應加強學習和培訓，按照集團三個“一批”人才培養舉措，打造一致高效務實的採購管理團隊。二是思維方式陳舊，管理理念滯後。必須改變觀念，創新管理，培養應變能力，不斷完善自我。三是團隊工作激情和合力不強。注重團隊培養，加強團隊建設。
二、 20xx年主要工作計劃
20xx年採購管理部將圍繞集團公司工作主題和指導思想，更新觀念，改變思維方式，創新管理手段，認真履行好服務、指導和管控職責。
1.全力打造集團公司供應鏈管理體系，培育專案低成本核心競爭力。行業內外環境的.變化促使施工企業需要從供應鏈管理角度提升自己的核心競爭能力，根據集團戰略規劃，藉助外部專業團隊從供應鏈戰略、組織管控、制度流程、績效管理、能力建設、資訊科技等層面進行研究，在一季度構建集團公司未來完整的供應鏈管理體系，二季度開始對體系進行宣貫、執行。
2.全面推進V5四期ERP上線應用，助推集團一體化管理制度有效落地。在ERP專案試點單位成功上線的基礎上，分析得失，完善差異，總結經驗，指導幫助推廣單位在一季度實現全部上線，通過財務倒逼，促使採購管理業務在系統完成，實現業務財務一體化。
3.繼續搭建主要材料集中採購平臺，挖掘採購規模效益。在20xx年對水泥、商砼、施工裝置市場調研和同行標杆企業集中採購調研、分析、比較的基礎上，進一步尋找戰略合作伙伴，集團層面建立水泥、商砼、施工裝置等戰略集採平臺，子分公司建立專案其他主要材料年度集採平臺。不斷完善和優化兩級公司集中採購體系是20xx年集團採購管理工作突破的重點。
4.進一步完善分包商(供應商)管理，做好合格分包商(供應商)的開發和維護。子分公司合格分包商(供應商)資源庫已建立，必須優化完善分包商(供應商)的准入、管控、考核、評價、運用機制，從合格分包商(供應商)中挖掘培養一批優秀的合作方，同時引進整合一批有實力、誠信好、服務優的社會資源或企業，建立集團公司戰略分包商(供應商)資源庫。
5.不斷完善招標工作機制，規範招標行為，最大限度挖掘採購、分包效益。20xx年集團公司結合子分公司和專案實際，創新招標工作機制，進一步加大對專案物資、裝置和分包招投標工作的指導、檢查力度，及時協調物資、裝置和分包招投標工作中的重要問題和重大事項。著力解決招標工作流於形式，被動應對，成效不顯等問題，堅決杜絕先招標後評審、邊評審邊招標現象。
6.加大培訓力度，強化採購管理隊伍能力建設。加強對採購管理人員的責任意識和危機意識教育，引導他們改變傳統的採購管理理念和工作方式，培養適應變幻莫測的市場能力，開展職業道德、風險防控、議價能力、談判技巧等方面的專業培訓，努力培養一隻滿足集團戰略發展需要的供應鏈管理優秀團隊。
採購管理部 20xx.11.28
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